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2018-09-26

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“谁在杀死腾讯”,又一波唱衰腾讯的论调不停蔓延。用圈内大咖的话说:一家半年盈利425亿元,同比增长30%的公司,在朋友圈里,像是快倒闭了一样。

的确,自打年初股价登顶475港元,9个月过去,腾讯市值蒸发1万亿港元,曾经的“股王”风光不再,唱衰腾讯成了政治正确,各种标题党层出不穷,盲目地说它不行、不能、不成。

仿佛跌得多就是妖,看什么地方都觉得有妖气,可惜太多霉体、砖家、分析湿有“大师兄”的爱好,却远不及“二师兄”的本领,捉哪门子妖啊?

公平地说,一家市值3万亿港元的公司,真不是说完就完的,即便面临游戏强监管、产品创新不足等问题,它依然有QQ、微信两大护法,广告等收入还在疯长,瘦死的骆驼比马大。

目前看,腾讯依然是世界级的科技巨头,就像互联网预言家凯文·凯利说的:能颠覆它的,“并不存在于它的竞争者名单中”,显然,它不会被谁杀死。真正能决定腾讯生死的,还是腾讯自己。

当然,腾讯的问题也显而易见,自微信后,产品创新乏力,过度依赖“流量+资本”模式,其本质,还是组织、管理的“软实力”不济。

对比另一巨头阿里,最近,马云公布传承人计划,CEO张勇明年接班董事长,70后、80后正式成为阿里的顶梁柱,市场并没有因此焦虑。

毕竟,淘宝、天猫之后,阿里云、菜鸟等业务走向成熟,能人如潮,猛将如云。其战略先行、布局有道、执行有力,市值依然稳定在4200亿美元,足见阿里组织、管理的道行。

这就像管理学家稻盛和夫所说:正确的哲学才是企业永续经营的灵魂。它恰是20岁腾讯要向19岁阿里学习的。

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如此,腾讯才能“布局不做作,执行不尴尬”,尽快“跋涉出泥沼,飞跃过沧桑”,继续与阿里一起双星闪耀。

大力不能出奇迹,好组织才能立Flag

一个著名的故事是:2010年,中国IT领袖峰会上,BAT三家大佬激辩云计算,李彦宏说它是“新瓶装旧酒,没有新东西”,马化腾觉得谈它“现在还太早”,只有马云强调:“最怕老酒装新瓶,看不清他在玩什么,突然爆发出来最可怕。”

当时,阿里云项目已经运营半年多,在王坚博士的坚持下,阿里投入巨大成本做这个“没有明确前途”的项目,自己开发系统,自己寻找场景、客户。马云甚至说要每年投入10亿元,连续投10年。

4年后,腾讯开始介入云计算,本也不算太晚。可是按腾讯的组织构架,有“赛马”机制在,不同部门各自为政,都在云计算上发力,比如,几个平行部门同时抢夺金融客户、游戏客户。

要知道,腾讯以社交、游戏立命,是典型的面向消费者(2C)企业,为保持内部持续的创新力,鼓励不同部门在同一方向上竞争。最后,用数据说话,最强者获得集团资源推动,再走向爆发。例如,微信就是这样打败内部几个同类,才走到今天。

随着时间的推移,诸多案例的示范,这种“赛马”精神嵌入腾讯人的基因,各部门“散作满天星”,在2C“游击战”中化整为零,灵活、快速地创新、迭代、升级,也带出了《王者荣耀》、《绝地求生》。

但在云计算这样的企业级(2B)市场上,创新、发展变成了“阵地战、攻坚战”,过去散兵游勇的打法,比不上“聚为一团火”的大军团协同作战,毕其功于一役,更容易从一个胜利走向另一个胜利。

就像阿里,2008年确定云计算战略,2009年,独立阿里云公司,吸纳集团的各类技术高手,按照阿里熟悉的路数,先用性价比打动中小企业,普惠云计算,做强基础设施,做大业务规模,做出示范效应,再逐渐拿下大型企业、政务工程,进入世界级前列。

期间,虽然业务发展也走过弯路,但阿里云一直坚持独立、集火的组织构架,攻坚技术和行业场景,坚持做基础底层。

所以,当支付宝要接入地铁、公交体系时,阿里云可以协同提供“城市大脑”,将其整合的高德地图、城市交管系统一并赋能给它们,让地铁、公交不仅接入移动支付,更可以预测乘客的流量、流向,合理安排发车间隔、控制站内人数、优化路线、规划站点等,完成以前“不可能完成的任务”。

这样,支付宝拿下“线下最顽固的堡垒”,阿里云获得地铁、公交的数据反哺,深入行业的应用越发精深,整个阿里就获得好者更好的“马太效应”。

特别是现在,亚马逊、谷歌等世界级巨头都在以2C业务为基础,整合资源,蚕食企业级市场。腾讯也要指望腾讯云做“连接一切”的支撑点,确保未来的增长点。

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那么,一切就看腾讯是否有阿里“自上而下”的决心和毅力了。真的没有什么“大力出奇迹”,好的组织模式才能让它跳出过去的藩篱,整合各部门业务,在B2B新市场立住Flag,就像管理大师德鲁克讲的:先做对,才能做好。

数据的章法,管理的魔法

当然,除了上面“组织陈旧”的困扰,腾讯更大的问题在“管理老套”。

套用管理学家加雷斯·摩根的说法,在这个多变的时代,没有一种绝对的管理,有的只是管理的观念,它被我们塑造,实现我们的目的,其关键是“顺应时势、灵活高效”。

毕竟,腾讯、阿里这样的巨头,业务广、规模大,早已成为价值创造的体系,其核心是“价值创造流程”。它们体系越庞大,流程越长,越需要管理系统来支撑。

只有通过计划、指挥、协调和控制,才能把商业价值链各个环节调动起来,形成一个整体,指向最终的目标市场。而数据,正是串起这一切的“红线”,也是顺势而为、高效操作的保证。

所以,凯文·凯利强调:如今,所有的生意都是数据的生意。《大数据时代》明确:真正的革命在于我们如何运用数据。

于是,2015年,阿里启动中台战略,统筹集团各业务线的数据,集中于中台,构建“大中台、小前台”组织机制和业务机制。

由此,建立多维度、高密度、快处理的超级“数据池”,这些数据经过梳理、分析,更精准地描绘用户画像,包括人口属性、地域分布、媒体接触、兴趣爱好、生活形态等多个方面,从而为前台制定策略、优化创新提供强力支持。

就比如,最近,马云提出落实“五新”战略的“新制造”,阿里通过中台汇总数据,更明确地预测需求,帮助服装、瓷砖等制造厂家合理备料、优化排期、柔性生产,减少浪费,削减成本,提升效率,让生产商的毛利从15%左右,拔高到20%以上。

而在腾讯,没有中台的设置,数据却是各个事业群的“私产”,大大增加了集团统筹管理的难度。

当初,按照马化腾、张志东等创始团队的设计,腾讯按业务划分事业群,这种方式边界简明,以部门为单位,可以自主立项,快速试验,加速创新。但各部门间经常“赛马”,数据是成功的关键,自然不能与其他部门共享。

此前,就有腾讯的小伙伴告诉小郝子:他的部门因为业务归属调整,切换到一个新的事业群,必须切断原事业群的数据“脐带”。但时间紧,任务重,多方请求下,“老朋友”才松口:“看在曾经是兄弟单位的情谊上,再多给一个月的时间。”

如此设置下,各事业群之间“数据墙”林立,微信要借用QQ的数据,打造更精准的年轻人数据画像,兴趣标签,难上加难;企鹅影业想借互娱事业群的数据,寻找更合适的人群,做电影的推广宣发,也成了难度极大的协同……

正如腾讯联合创始人张志东所说:大型企业的中台建设,绝对是一个难题,需要很大的魄力和智慧,还要找到适合的演进节奏和建设次序。

接下来,腾讯能否像阿里那样建立一个有力的中台,统筹全集团的数据,建立共享、流转等机制,绝壁是考验马化腾、刘炽平最迫切的管理问题。

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毕竟,在大数据时代,腾讯只有统筹好数据的章法,才能习得管理的魔法,从而像阿里一样减少内耗,加速创新,如哲学家尼采所说:在自己身上,克服一个时代。

据小郝子所知,去年下半年开始,腾讯业务部门的归属调整启动,今年中已进入尾声,重大的组织构架调整近在眼前。但关于中台设计、管理革新有无大动作,目前还不得而知。

但就像德鲁克说的:巨大的商业成功背后必须要有“决定性一跃”。此时的腾讯就得像几年前的阿里,完成关键一跃,才能活出自己的理想主义,继续在翻山越岭的另一边可劲地High。

时间不欺人,咱们拭目以待。

2018-03-27

3个月投资上百亿元,腾讯成功入股永辉、家乐福、万达商业、海澜之家、步步高,还毫不掩饰地与巨头华润集团洽谈合作。用传统零售小伙伴的话说,真是“一顿操作猛如虎”。

不过,这些零售玩家们更关心的是:腾讯究竟会怎么做,才能让他们“变革升级不再苦”,结合线上线下,让传统零售获得“数字化生存”的支撑。

没错,如今互联网大行其道,所有传统的东西都在经受新时代的冲击,商超、卖场等零售业的人(用户)、货(商品)、场(场景)都已经发生巨变,从那个单纯买卖的时代,进入到关系连接的时代,所有玩家必须适应新的“数字化商业语境”,此时,选择方向比坚守生存更重要,它们太需要“创新不颠覆,协作不替代”的互联网伙伴。

而有微信、QQ等社交利器的腾讯,已经将“连接人与人”做到极致,这两年,开始将优势纵深下沉到“连接人与内容、人与服务、人与商业”,于是,在大手笔入股零售巨头后,它成立智慧零售战略合作部,落实“连接人与商业”的新玩法。

按腾讯董事会主席兼CEO马化腾在“中国IT领袖峰会”的说法:“腾讯不做零售,只做底层,把机会给所有合作伙伴。”而腾讯将从用户与流量、工具的连接、数据与技术三个层面,与零售行业结合,以此,帮助它们“更贴近消费者”,“升级数字化水平”。

究其本质,腾讯就是要将支付、腾讯云、社交广告、小程序等落地实体零售,在“人、场”两端下足功夫,把用户引流、场景优化等核心环节做得更有心、更有用,进而带动“货”的销售。“换句话说,就是为百货公司、购物中心、便利店、专卖店、品牌直营店等提供数字化生存的‘水电煤’、‘工具箱’。”负责“智慧零售”的腾讯公司副总裁林璟骅解释道。

按此路数,零售玩家获得“用户能引爆、场景有爆点”的网络协同和数据智能,从而达成长江商学院创始教授曾鸣说的:只要具备网络协同和数据智能两种动力,企业就会像黑洞一样吸收周边资源,越长越大,不可逆转。

这样一来,传统零售不再传统,如《素书》所说:“得机而动,能成绝代之功”,腾讯变身为新旧零售间的“裂变加速器”,结联盟,打胜仗,大家一起愉快地玩耍,以梦为马,飞黄腾达。

网络协同:引爆、爆点

就像管理大师彼得·德鲁克说的:“先做对,才能做好。”

之前,传统零售玩家也明白,时代重压下,要么化为齑粉,要么华丽转身。它们想顺应“互联网+”大势,打破困局,实现重塑与再定位。可是,打通线上、线下数字化运营,绝非易事,想做到“既能接地气,还能高科技”,它们实在缺乏人才、办法,加之变革成本高,结果,每次看似华丽转身,后来还是“出师未捷身先死,长使败犬泪满巾”。

的确,对传统玩家而言,要打破“用户转化靠缘分,商铺管理凭经验”的套路,就需要握住“比特世界”的给力之手,获得互联网基因,重构商业要素的核心竞争力。

正如绫致集团的JACK&JONES在门店设置“智慧屏幕”,做“虚拟试衣”,期望店内500个品类被消费者充分尝试。但仅限于此,它仍是一个“信息孤岛”。而经过腾讯优化后,通过智能屏,用户就能用微信扫一扫,关注小程序,绑定会员卡,获取优惠券,使用微信支付。更重要的是,在用户同意下,数据脱敏后,腾讯就能与JACK&JONES共建私有数据库,调动用户画像,深入洞察用户。

之后,依照用户过去的消费记录,以及包含人口属性、生活轨迹、行为方式的用户画像,智能屏就可以向用户推荐他有兴趣的商品。同时,根据其停留时长明确他的偏好,上传到导购手机APP上,继续引导消费,以此占领消费者的心智思维。

在此基础上,腾讯和JACK&JONES还可以通过用户到店浏览、支付等数据,对用户画像迭代改进,获得更多洞察,再配合千人千面的营销、专属优惠券、基于地理定位的朋友圈广告等,JACK&JONES店铺进一步提升了销售转化率和服务深度。

另外,万达广场则通过微信小程序,与旗下连锁店公众号用户数据互通。到今年3月上旬,万达广场小程序用户突破1000万,通过它发放的优惠券,使用率超50%。有商家借它发布的促销信息,直接带来45%的客流提升。而小程序在为实体零售导流的同时,也沉淀了海量的用户数据资产,于是,拉新、激活、留客不愁,会员管理、导购优化、品牌联动也不再难。

由此,线下的商超、卖场“用户能引爆,场景有爆点”,进化出网络协同的数字化基因,从此,再无转型焦虑,它们才能“威福自操,宸衷独断”。

数据智能:好者更好

的确,零售的关键点就是:占领用户心智,激活场景玩法,但仅有这两方面的网络协同,还是不够。就像腾讯投资管理合伙人林海峰说的:“互联网下半场,全链条深度的数字化能力,才是一家公司打造长远壁垒的关键。”一句话,有更深入的数据运营和数据智能,零售玩家们才能进入“好者更好”的正循环。

此时,获得网络协同的零售玩家们已经有了基础——场景引用户,用户有连接,连接即数据——数据金矿丰富,只缺有效挖掘它的工具。

而腾讯作为市值超5000亿美元的巨头,用技术贯穿了商业发展的全过程,业务越来越移动化、数据化、智能化,它所沉淀的经验、工具、实践正可以大规模地凝结,向零售玩家们输出。

就比如,腾讯结合某女鞋品牌的数据,为其线下店提供识别技术,这样,老客到店,马上能知道她以前买过什么,关注过什么,进而让导购有针对地提供新品、穿搭建议。同时,腾讯还根据客群在店内不同区域的停留时间,结合到店客流量、人群画像,分析消费者的偏好,从而,辅助店铺的选品、定价、商品摆放、广告素材,优化店面管理,营造出“桃李不言,下自成蹊”的新场景。

此外,要开新店的零售玩家,也可以从腾讯获得支持。结合双方数据,腾讯能对拟选地址周边的住客进行画像,以人口属性、兴趣偏好、社交图谱、消费水平等维度进行分析,协助零售商决策,使其改变“开店选址靠经验”的陋习,掌握“打野拿龙”的大招。

毫无疑问,商超、卖场等零售咖,能这样从“流量经营”走向“数据经营”,得益于腾讯和它们将技术逻辑迅速转化为商业逻辑,更仰赖于双方彼此真心地开放。由此,整个商业系统获得重塑,变得越来越精益、敏捷、高效。正如尼尔森《2017中国新零售白皮书》所说:事实上,线上与线下的关系,互补胜于竞争,相互融合才是大势所趋,如此种种,都是顺应了融合经济时代的诉求。

当然,零售玩家得利,腾讯也能受益。在深度协作的过程中,后者也建立起自己的“英雄联盟”,成为零售消费的****。要知道,这已不是单向开放、请君入瓮式的“开放平台”,而是一种多维、共生、高度协同的“经济体”。从此,腾讯整合的范畴、生态体系的概念、竞争的维度不再是过往所能藩篱。这样,它才能在未来“生态的角逐、联盟的战争”中胜出。

没错,在这个融合经济大潮里,共建、共营、共赢,才能造就可持续、延展度高的商业体系,如同意大利历史学家马基雅维利所说:“一件事让所有人得利,它就能成功且持久。”所以,无论是腾讯,还是零售玩家,明者因时而变,智者随事而制,大势如此,顺势而为,才能力有所逮,业有所成,不是么?

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作者:小郝子 / 11年传媒经历,前商业杂志资深记者,一只互联网商业模式的思考喵……互联网的幸福就在这里

2018-02-07

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​“形势比人强,形势逼人强。”这也许是万达王健林最近一年最大的体会。曾经不差钱的老王,如今不再荷包鼓鼓,1月20日年会上刚强调完搞收入、要利润、做业绩。几天后,就连续大手笔出售万达系资产。

先是1月29日,腾讯控股作为主发起方,联合苏宁、京东、融创“四大豪门”与万达商业在北京签订协议,计划投资约340亿元人民币,收购万达商业香港H股退市时引入投资人所持的约14%股份。

紧接着,2月5日,阿里巴巴集团、文投控股股份有限公司“双雄”与万达集团在北京签订协议,共同投资78亿元收购A股上市公司“万达电影”12.77%的股份,其中阿里出资46.8亿元,成为万达电影第二大股东。

没错,从过程上看,马云、马化腾都投资了王健林,但其背后,阿里和腾讯两大生态,能给的,能获得的,都因为投资的方式和融合的深度而大相径庭。

要知道,腾讯一直以“****”为目标,这次联动苏宁、京东、融创入股万达商业,看似有彪悍的思维、模式、数据赋能,但王健林的传统思维下,万达商业很难真正开放、融合,它最终也只能落得一个过桥投资的合作,利益共享的结果。

而阿里旗下有阿里影业、淘票票等杀手锏,早已贯穿电影产业上下游,在万达电影无法增发、只能停牌的尴尬下,阿里去做靠山,知己知彼,万达电影拿到“互联网+”的能力,做起供给侧改革,彼此融合,正可以共生、共赢,进而走向共赢、共荣。

毕竟,于王健林,万达商业是命脉,必须威福自操,宸衷独断,不容有失;而万达电影只是“小”资产,更可以试验改革、重构再造,坏也坏不到哪里去。

一句话,与王健林的生意,马云、马化腾同缘不同命,后者财务上“打野拿龙”,打完自然收工;前者产业上借假修真,要带动的,是改变电影世界的“节奏”。

草船借箭,不是“新零售”的戏码

实事求是地说,王健林要用万达商业“草船借箭”,腾讯为首的“四豪门”也不是傻曹操。按照《财新》报道,它们要到了3项承诺:第一,不能变更主营业务;第二,2019年净租金收益不低于人民币190亿元,否则投资方有权要求现金补偿;第三,需在2023年10月31日前完成在内地、香港或其他地区上市。

翻译成白话,即便“四豪门”给了340亿元,但依然占小股份,有钱不能任性,但作为大股东的万达系也不能欺负人,利润要给足,最终目标还是要上市套现,大家得利才行。

其实,本质来说,“四豪门”是接盘侠的身份,这样要求绝不过分。故事是酱紫的:2016年9月,万达正牛气冲天,于是,登陆港交所不到两年的万达商业任性地退市,要回归A股博取更高估值。但它如果在2018年8月31日之前未能在内地主板市场上市,万达集团将回购全部股份,并向海外及境内投资者分别支付12%和10%的利息。

结果,眼见承诺期越来越近,可监管越来越紧,房地产调控越来越严,上市无望。因此,万达集团回购万达商业股份,补偿当时投资的9家财团,几乎板上钉钉。

但这一切对于现在的王健林,真是生命不能承受之重,万达集团正在“转型轻资产、降低负债率”的当口,“地主家也真的没余粮了”,8月31日的“股转债”的确难以应付。所以最好的办法,就是找几家豪门,借新还旧,填补9家财团退出后的空档,将上市承诺,再“展期”5年。计算下来,当时私有化作价344亿港元,加上约70亿港元的利息,正是人民币334.2亿元。

所以说,腾讯等“四豪门”340亿元的过桥资金,正好为万达集团江湖救急,同时,腾讯、苏宁、京东的科技派属性更有利于万达商业上市,毕竟,最近22个月间,顺利IPO的企业中80%以上有高新科技属性,发审委的口味可见一斑。

但要说,“四豪门”真能帮万达商业脑补“新零售”的戏码,小郝子是不信的。理由有二:

一方面,有腾百万的前车之鉴。3年前,万达携百度、腾讯(腾百万),强强联合的名义下,兴冲冲地砸了50个亿,让万达主导所谓O2O革命。结果,没有互联网高速发展的基因,还想开出F1赛车的速度,最终,一时的豪言壮语,都化作梦幻泡影,腾百万凑起的班子散了伙,各自江湖飘零。

另一方面,王健林不会拿命脉做改革试验。仅2017年,万达商业收入就高达1125.4亿元,约占整个集团收入的一半,它是绝对顶梁柱。久经考验的王健林很明白转型“要革自己的命”,阵痛少不了,但此时,主营业务绝不容失,否则集团达不到2500亿元年收入,不能拔高利润、降低负债,之后会更难过。所以,万达商业绝不可能向腾讯、苏宁、京东开放融合,同心同德地改革弊制、创新模式。

由此可见,腾讯等“四豪门”,成不了话事人,有钱也没法任性地开辟“新零售”战场,最好的结果,就是等上市退出,获得财务投资上的收益。当然,马化腾也是明白人,说到底,在商言商,有利可图,无可不为。

现实局限,就得给力赋能

转而看万达电影,2017年它的营收仅132亿元,在万达集团内,其份额只是零头。但它却占据全国电影票房14%的市场,会员数量突破1亿,是国内第一的电影院线。没错,万达电影在单一领域非常活跃,但到了一个规模化门槛,就会显现出无法越过生态的现实,毕竟,独立的形态有它的边界,万达系能给予的不多,这是现实的局限。

马云旗下的淘票票作为在线售票的扛把子,对它的状况可谓知根知底,再加上之前,阿里入股过华谊兄弟、光线传媒、博纳影业等多家电影公司,阿里影业也投资过大地院线等放映终端,阿里系已经在电影的制作、宣传发行、售票、院线放映等全产业链有所布局,经验不缺,手段丰富,组织、模式、管理更有“互联网+”的气质,足以帮万达影业打破过去的局限,升维发展,高举高打。

对此,作为老江湖的王健林自然也是看得透透的,这时,在万达集团转型轻资产、全力拼发展的时候,正可以将万达电影这“小”单元拿出来,去握住比特世界的赋能给力之手,博取互联网基因,缓解转型突破的焦虑。

所以,万达集团才会声明:“此次转让万达电影股份,主要是为它引进具有战略价值的股东,并非单纯回笼资金,相信两家战略投资者与万达电影之间的互补效应,会对它长期利好。”

就比如,去年,淘票票曾为票房王《战狼2》带去21亿元票房,若有了万达电影的协同,两者就可以在这样的潜力电影上共同操作宣发,提升排片,激发高潜力影片的“爆款”效应,共获收益,如此,姿势用对,快活不累。

同样,万达电影也可以与阿里影业一起投资《一条狗的使命》这类的情感催泪弹,共同用大数据分析,孵化出类似的电影“黑马”,操练出优质内容与宣发“共振”的新流程,再进一步,与阿里系电影咖们连横合纵,一起解锁新姿势,打造新模式。

此外,在新导演培养,电影IP衍生品,院线管理,映前广告打造、线下影城娱乐等方面,万达电影也可以与阿里系“友军”共组“英雄联盟”,共开脑洞,一起玩出不一样的花火。

别忘记,如今互联网高度普及,对用户的“跑马圈地”早已过时,追求产业的深度变革,才能长久生存。所以,无论对万达电影还是阿里,任何单打独斗都是不合时宜的,因为只有升级到生态的打拼,联盟的角逐,他们才能享受“友军”的共担与共享,试错成本更低,持续创新不难,最终,一起定义未来,运营未来。

毫无疑问,这是商业上深度的开放、共融、共创、变革,像意大利历史学家马基雅维利说的:“一件事让所有人得利,它就能成功且持久。”所以,阿里承诺所持万达电影股票至少锁定两年,而万达集团承诺所持万达电影股票将延长锁定期两年。同时,两者却没有“四豪门”投万达商业那样的收益保底协议。

无疑,阿里与万达电影,就是要“一起思想不滑坡,办法总比困难多”。

的确,对王健林来说,过去“时来天地皆同力”,如今“运去英雄不自由”,他需要马云、马化腾“好风凭借力,扶他上青云”,只是,马化腾是“明者”,因时而投资,求财求利;马云则是“智者”,随事而投资,追求改变电影世界。对于这两人,你更愿为谁打Call?

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作者:小郝子 / 10年传媒经历,前商业杂志资深记者,一只互联网商业模式的思考喵……互联网的幸福就在这里。

2017-10-23

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​最近,十九大报告指出:“我国社会主要矛盾,已经转化为人民日益增长的美好生活需要和不平衡、不充分的发展之间的矛盾。”并强调“提高保障和改善民生水平,加强和创新社会治理。”

毫无疑问,“中国特色社会主义进入新时代”,这时,就像国家领导人之前所说:“一个企业既有经济责任、法律责任,也有社会责任,道德责任,企业做得越大,社会责任、道德责任就越大。”

而借助互联网,压缩快进地成长为巨头,BAT们也必定有所作为——百度用人工智能普惠民众,提升社会效率;阿里用电商系统普惠商业玩家,提升经济效率;而腾讯则要用社交广告(TSA:Tencent Social Ads),协助品牌商和创意机构“连接”普罗大众,共建出企业社会责任(CSR:Corporate Social Responsibility)的“英雄联盟”,集合力量“助攻”社会公益,为解决“不平衡、不充分的发展”打Call。

最近,TSA发起,马化腾点赞的“我是创益人”公益广告大赛,正是上述的落地。在小郝子看来,这绝不等同于成本、面子问题或简单的慈善需要,而更像企业战略大师迈克尔·波特所说:“公司用他们选择核心业务的方法和框架,来分析企业社会责任的机会,他们就会发现……这是企业实现创新和提高竞争优势的潜在机会……其思维在未来的竞争中将决定成败。”

要知道,腾讯最新季报显示,社交及其他广告收入同比增长61%,至60.71亿元,半年收入过百亿元,成为游戏外又一增长引擎。因为它解决了传统广告、陈旧互联网广告的不足,响应了现在碎片化、场景化、社交化的生活,逼格闪闪。

腾讯若要将这样优势持续扩大,成为更大的胜势,公益则是最好的催化剂和试金石。不难理解:其一,创意机构愿意显露身手,其二,品牌商愿意更多尝试,打造企业公益,如此,腾讯社交广告更好地渗透,占领两者的心智思维,赋能它们,成为二者与用户之间的超级“****”,大家一起成就共营、共赢的企业社会责任与商业发展。

一句话:没有商业的发展,企业社会责任难以持续、稳定,是空谈;没有企业社会责任的支点,商业缺乏宽广的格局,是错失。两者彼此促进、相辅相成,才是商业巨头应有的“重剑无锋,大巧不工”。

腾讯,该怎么做?

无疑,时势造英雄,英雄也适时。借助互联网红利,腾讯快速成长,如今市值全球前十,成为“国民企业”。按照迈克尔·波特的说法,此时,它更该在企业社会责任的战略支点上,像“百年老店”那样,发挥自己的优势,重建新的模式。

比如,全球第五大造纸商,芬兰的芬欧汇川(UPM),它通过技术升级,将废纸的纤维利用率,从过去的4、5次变成现在的6、7次,使得每年造纸原料的1/3由废纸回收提取,进而大大减少对森林的砍伐。

同时,UPM还将造纸过程中重污染的“黑液”再提取,转化为自家电厂的生物能源,令有机污染物的排放下降85%以上,且用电自给自足。如此,既赢得商业的“金山银山”,又保住了环境的“绿水青山”。

再比如,全球著名的渣打银行,建立了可持续金融计划,2005年帮助韩国新安郡,将火电厂项目转化成光伏电站项目,保住了周边的生态旅游资源,一年减少温室气体排放2.4万吨,等于多种植16.8万棵树。它用低碳经济赢得民众和当地政府的支持,贷款收益也非常丰厚。

与之类似,社交广告正可以成为腾讯的突破口。

毕竟,当下,曾经无往不利的传统广告、陈旧的互联网广告,已很难精准覆盖碎片化、移动化的消费群。而腾讯作为社交媒体,是品牌、创意露出、展示、营销的平台,数据和技术的推动下,它不但带有强烈的信息、决策、圈层扩展功能,更有粉丝、用户运营的空间,带动更多人参与。

这一切,无论对于品牌公益,还是商业推广,都能形成高频、有深度的“连接”。由此,腾讯让品牌商、创意机构满足各种感性、社交化、场景化的诉求,识变、应变、改变。大家一起从粗放的流量经济,转为基于数据、技术的精准“打击”,整个商业越来精益、敏捷、高效。强大的重构与重塑,带来社会效能的大飞跃。

最终,达成美国管理大师大卫·施沃伦所说:“企业赢得更多民众、政府以及客户的信任,顺其自然,企业社会责任也就成为开拓市场的利器。”

腾讯,凭什么做?

不言而喻,从社会和商业的发展规律来看,以“市场、政策、资源”为主的企业运营“老三样”,注定干不过“数据、技术、模式”为主的运营“新三样”。如今,腾讯这样的巨头不乏数据、技术,其关键是,重构要素,打造新模式,实现科技与产业,商业诉求与社会价值的统一。

例如,这次“我是创益人”大赛中,《忘不了的家味》项目重在关注阿尔兹海默症(老年痴呆)老人,它通过挽救老人绝学的“家常菜”,用濒临灭绝的“家美味”打动“吃货”人群,借助腾讯社交广告的数据、技术,在朋友圈、QQ空间等平台精准投放,以菜谱、配料募捐,为困难老人们筹集医疗、看护费用,短时间便在网上赢得1029万次互动。

无疑,若该项目引入餐饮企业,传递品牌价值观、温度感的同时,还能将该公益活动持续地做大做强,参与者都将活出自己的理想主义。

此外,同样在大赛中获奖的《不朽的丰碑》,它利用腾讯社交广告的定位技术,让用户经过上海苏州河、深圳蔡围屋等抗日战场时,看到“向抗战老兵致敬”的视频,唤起大众关注这群老人。而他们曾经奋战地方,如今多是繁华商业区,商圈里的企业也可以参与进来,连接受众,一起为困难老兵募捐等。如此,各方一起将公益提升到一个新高度,双击666没问题。

正如腾讯集团高级执行副总裁刘胜义所说:这是“实现融合、升级,进化的一个新物种”。解锁新形式,造就新模式,腾讯、品牌方、创意机构在企业社会责任的大旗下,形成共创、共营的“英雄联盟”。

有此基础,各方合力,形成自我连接、自我生长、自我实现的商业生态——腾讯赋能下,品牌商、创意人更精准地了解受众需求,用炸裂的广告触达细分人群,在各种场景下重构用户连接,占领他们的心智思维,大家有机地组织在一起,获得最佳的效果和效能。于是,一种可持续、高延展的商业模式,拥抱变化,顺势成立。

此时,腾讯社交广告再寻求商业上的发展,就像《素书》里说的:“得机而动,则能成绝代之功。”

所以说,在这个万事万物融合创新的时代,还在讲“商业的归商业,公益的归公益”,那是用旧眼光看待新世界。若大企业还不能像腾讯这样,将企业社会责任与商业发展结合,立命、立格局,就可能陷入战略的被动,错失机遇,甚至错过整整一个时代。

一切都是时代的召唤,顺者昌,逆者亡,小郝子绝没有危言耸听,懂的人自然会懂。

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作者:小郝子 / 微信公众号——郝闻郝看(ID:haowenhaokan),10年传媒经历,前商业杂志资深记者,一只互联网商业模式的思考喵……互联网的幸福就在这里。