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2019-06-21
“安得好物千万间,大庇天下百姓俱欢颜。”618就是这样的节日——尖货好物折上折,种草拔草超欢乐。
618战报显示,苏宁易购全渠道订单量同比增长133%,家电订单量同比增长83%,大快消订单同比增长245%。特别是休闲零食、生鲜、酒水、粮油等快消品,同比销售增长分别为2203%、1107%、226%、351%。
阿里巴巴方面,上百个国内外品牌成交超去年双11,最高增长超40倍。超过110家品牌成交过亿。其中,聚划算下,品牌新客占比80%,近一半来自三四线城市及县乡下沉市场。
拼多多方面,订单数超过11亿笔,成交金额同比增长超3倍,约70%的实物商品订单来自三线及以下城乡消费者,约70%的农产品订单来自一二线城市。
而京东方面,第一个没有刘强东的618,“纹身大汉”徐雷指挥,除了累计下单金额超2000亿元,还费力固守家电、3C产品线,“一小时战报”只是围着它们打转,直到最后才公布生鲜等快速消费品数据,其1倍左右的增速,与苏宁动辄几倍的增速相距甚远,当年快消、高粘性的大梦,如今只能先放一边“凉凉”。
是的,或固守过去,或进阶创新,有人始终滑行,有人已经起飞。之前,618是京东的独角戏,如今却变成苏宁、天猫、拼多多围剿京东的大搏杀。
不过在小郝子看来,只看扎眼的数据,很容易扭曲认知,要冷静判断,就要寻找数据背后的硬逻辑,这样才能明辨谁在“做正确的事”,谁只是“正确地做事”,认清关键的胜负手。
没错,这次各家都拿出看家本领,要把618的战事变成自己的胜势,红包助攻、物流给力、营销撒钱、品牌联盟,都成了正面战场上的标配。
但真正能决定胜负的,却是隐藏在正面作战背后的“奇袭”,就像《孙子兵法》里说的那样:以正合,以奇胜。
毕竟,拼多多努力进城,阿里带新品下乡,京东力撑家电、3C。各家的资源禀赋不同,自然各行其道。而对苏宁来说,有彪悍的线下资源和品牌商同盟,它能另辟蹊径,在618大促中玩转“以旧换新”,解锁新姿势,开辟新模式。
统计显示,苏宁“以旧换新”是最受618用户欢迎的服务,相关订单同比增长78%,超过60万用户参与其中,平均每位用户节省563元。
一句话,补贴10亿元,将以旧换新进行到底,一方面,理解大众消费升级的需求,有的放矢;另一方面,重构行业供应链,标准化回收,去除多余中间环节,为品牌降本增效。
就像苏宁易购总裁侯恩龙说的:在存量市场里寻找增量的机会。这是一次大促,更是智慧零售的大实验。
只要追求的目标恰如其分,那一切就会朝你走来,回报你的正确性。
难题、痛点,求解
俗话说:顺势而举易为力,背时而动难为功。如今,零售品牌最好的日子已经过去,难题、痛点不断。
最新统计显示,今年1-5月份,社会消费品零售总额16万亿元,同比增长8.1%,而去年同期,这个增长数据是9.5%,由此可见,零售业上行压力很大。
再看手机行业,2019年一季度,全球智能手机出货量同比减少6.6%,连续6个季度减少。放眼国内,1月出货量刚刚突破3000万台,同比下降11.4%;2月不到2000万台,同比下降20.1%;3月不到3000万台,同比下降4.1%。
像小米这样的大厂,库存周转周期居高不下,库存积压飙高到191亿元,直到最近压低毛利、拼命出货,才有所好转。
家电行业也是一样的遭遇,全国家用电器工业信息中心的报告中,一季度家电行业规模1834亿元,较上年同期下降3.1%。以美的2018年财报为例:净资产收益率下降,资产周转率为2009年以来最低,存货周转天数为2013年以来最高,应收账款猛增35亿元。
很多家电、3C品牌都是这样,用资金、资产的流动性换市场份额,大家都在行业的下行通道里挣扎,概莫能外。
但就像投资家查理·芒格说的:“宏观是我们必须接受的,微观才是我们能有所作为的。”
越是外部环境复杂不利,越需要企业内求定力,外求联盟:其一,抓住一切机会加速出货,抢占市场;其二,想方设法提升资金、资产周转率,改进企业运营效率。如此,才能吃香喝辣,避免吹灯拔蜡。
所以,618不该只是带新客、拉流量、搞买卖,更应该帮企业升级供应链,改进价值链。因此,苏宁才在618做新品大促的同时,也补贴10亿元做大“以旧换新”。
过去,家电、3C品牌商也想吃下这块市场,无奈国内回收渠道复杂,大部分还是走街串巷的小贩接触用户,向上游回收商层层“供货”,链条环节众多,各层分利,效率低下,生产商很难获得好处,不得不放弃这套玩法。
而与这些商家共事多年的苏宁,当然清楚其中利害。2014年开始,它就利用自己的线下网络实验“以旧换新”业务。有此操作,既能帮助厂家推新品,带动出货,占领市场,也能帮助品牌回收旧货,清理元器件,再利用,或分拣原料、回炉再造。
以此,厂商降低生产成本、原料成本,优化资金、资产运营结构,自然就能获得更好的供应链周转率和商业循环。
比如,之前在上海,苏宁针对老小区做“以旧换新”,共收旧机1.5万台,拉动多品牌订单量增长30%,与之类似,苏宁南京也获得销售增长1亿元。品牌有了销量、供应链周转的提升,自然更有热情投入其中。
无疑,如果只看618数据,狂欢后散场,那就是一场烟花般的盛大幻灭。只有借机发展出硬逻辑、新打法,解难题、除痛点,平台与商家才能在逐浪时代,一起精彩。
没有对比就没有伤害
科技极客信奉一句名言:“快速行动,打破局面。”毕竟,好模式接地气、得要领,加速吸引更多人“认同感泉涌,幸福感爆棚”,才有利于抢占大众的心智资源,在终局处布局。
侯恩龙曾举例:618期间,一台新款的OPPOreno手机,市价3299元。通过某款9成新、功能正常的手机以旧换新,就能获得1100元的回收价,加上苏宁和手机品牌的620元补贴,实际用1579元就能拿走最新款手机,合计节省1720元。相当于市场上的半价就买到了新手机。
这样,没有传统回收链N层中间商赚差价,旧机自然多卖钱,新机自然少花钱。
因此才有了618“以旧换新”78%的增长率,60万人参与其中,平均为每位用户节省563元。
而更重要的是,苏宁相关负责人告诉小郝子:苏宁有近万家店面,一万多个促销员接受过相关培训,用户可以就近到实体店,当面检测手机,消除手机内的隐私信息,放心地以旧换新,目前看,超过20%的用户选择到店接受服务。
但京东没法玩转这样的模式,因为线下的实体店极少,人员配备也不足,更何况,它的年亏损刚从9亿元扩张到48亿元,单独组建团队,突然做“重”,真没那么容易。
另一方面,还有六七成用户选择邮寄手机以旧换新,对此,苏宁有全程视频记录,出具验机报告,其核验手段有品牌厂家加持,有官方认可,更能权威定价,标准化回收。
不像过去,低价回收、拆解检测都是在小作坊或者小回收商那里完成,翻新、再售卖没有标准,都是凭经验“暗箱”操作,难免有暗伤、欺瞒,用户卖得便宜,二手购买者也没法买得放心。
就像做二手手机买卖的转转,有媒体报道:因为缺乏定价标准、质量保障、售后服务,有消费者开箱检查后发现,到货与验机报告严重不符,外壳掉漆太多,充电2小时也不能开机,还被拒绝退货……类似的案例屡见不鲜。
此外,空调、冰箱等大型电器以旧换新,要拆卸,要检测,要上门搬运,也只有苏宁的线下服务团队,能到用户家中完成一系列操作。而这是苏宁近30年安装、维护、维修的“老底子”,也是它与国美、永乐、百思买鏖战中磨练出的核心竞争力。
如此种种,没有对比就没有伤害,苏宁能借618做大以旧换新,正应了一句印第安谚语:“树大根深,再暴烈的风也吹不倒它”。
现在,618逐渐远去,数据成为历史,一切过往,皆为序章。而最重要的是,谁真正在这场零售大考中,知兴替、懂得失,找到了自己的胜负手,进而按《数字化生存》说的:“预见未来,打造未来”。
明者因时而变,智者随事而制,然后才有“不离日用行常内,直造先天未画前”,不就是如此吗?
2019-04-04

3月30日,南京工作的小樊拿到了自己的房卡,那是一间公寓,离她上班的苏宁总部只有15分钟路程,55平米的房内不仅配备冰箱、电视、洗衣机等生活电器,还有大飘窗和阳台、全开放式的厨房、干湿分离的卫生间、休闲区。

此外,公寓周边还配备了苏宁小店、书店、健身房等基础设施,生活便利一应俱全。用小樊的话说:从今往后,她就要奔向“一人一居,猫狗双全”的日子了。

而这“向往的生活”由苏宁打造,目前,在北上广深、南京、杭州等42个城市,苏宁为员工提供9000余套宿舍和公寓,解决其居住难题。

毕竟,安居才能乐业,但大城市的房价居高不下,太多人一房难求。所以苏宁控股集团董事长张近东说:“绝不能让有能力的员工住不起房子,要帮助他们解决后顾之忧。”

当然,解决员工居住问题、关爱员工成长只是苏宁承担社会责任的一小部分。11年前,张近东就定义过,苏宁要做“社会化的苏宁”,取利于社会,就要回馈给社会,“与社会共享企业的发展成果”。

正如管理学家明茨伯格所说:不可避免的,大型企业在产生经济效应的同时,也产生社会效应,两者有割不断的联系,身处重要位置的人必须要有责任感,否则,社会将无法生存。

这绝非危言耸听。现代社会里,“企业不仅是一个做生意赚钱的组织,更是满足社会需求的组织。”管理学之父德鲁克对此早有定义,正所谓能力越大,责任越大,己欲立则利人,己欲达则达人。

所以,阿里做好电商时,也要建设移动支付、云计算等基础设施;腾讯做好游戏、娱乐时,也要防止青少年沉迷,兼顾格调与导向;百度做好人工智能和搜索时,也要解决虚假医疗广告、技术的伦理问题;无疑,苏宁在做好线上、线下零售时,也要承担相应的社会责任。

一句话:没有商业的发展,企业社会责任难以持续、稳定,是空谈;没有企业社会责任的支点,商业缺乏宽广的格局,是错失。两者彼此促进、相辅相成,才是商业巨头应有的“重剑无锋,大巧不工”。

是责任,更是机会

的确,乘着改革开放的东风,苏宁快速发展,29年间,已经成为零售业巨头。之后,要保证可持续发展,既要“钻进”用户心里,也要继续在业务上腾“云”驾雾,这就需要专注、定力与理性精神,与社会需求深度融合,将社会责任做成战略。

早在13年前,《哈佛商业评论》就提出:“如果公司用选择核心业务的方法,来分析企业社会责任的机会,他们就会发现,企业社会责任并不简单意味着成本、约束或者慈善活动的需要,而是企业实现创新和提高竞争优势的潜在机会……在未来的竞争中,这样的思维将是决定成败的因素。”

之前,小郝子采访全球第五大造纸商,芬兰的芬欧汇川(UPM)。它通过技术升级,将废纸的纤维利用率,从过去的4、5次变成现在的6、7次,使得每年造纸原料的1/3由废纸回收提取,进而大大减少对森林的砍伐。

这样,一方面大大降低了生产成本,另一方面保护了森林,赢得商业的“金山银山”,又保住了环境的“绿水青山”。

3月29日,《苏宁易购2018社会责任报告》正式对外发布,报告显示,苏宁也找到了类似的突破口。

比如,在物流方面,苏宁开发出运输网络规划系统,对空仓比例较高的线路进行优化和调整,更多拼货、拼路线,让干线运输的货车减少空载率,如此,降低无谓的燃油消耗,每年节省成本3000多万元,也减少二氧化碳等“温室气体”的排放。

同时,在快递方面,苏宁还开发出“零胶纸箱”,让快递箱不再被各种胶带“五花大绑”。要知道,胶带的主要材质是聚氯乙烯,降解需要百年,减少对它的使用,就是减少“白色污染”的来源。

更重要的是,这种零胶纸箱表面硬度高,不易开裂,可循环使用5次以上,单次使用价格比普通纸箱低15%以上,因此,大范围推广使用它,既有经济效益,也有环保效益。

此外,还有更多机会蕴藏于零售主业中。

财报数据显示,2018年以来,苏宁的存货周转天数不断降低,资产周转率也不断提高。这意味着它本身的资金周转效率越来越高。

按照一般友商的做法,这种情况下,还会继续拖延应付账款帐期,扩张自己的流动资金量(拖着供货商的货款,为自己所用)。而2018年1-9月,苏宁的应付账款周转天数仅为23.96天,大大优于行业平均的59.28天。

这说明苏宁更快将货款支付给供货商,让它们掌握更多资金,手有余粮,心里不慌。所以,苏宁在提升自己运营效率的同时,也在助力产业链小伙伴,振兴实体经济。相对的,产业链小伙伴获利,也愿意更多反哺苏宁,折扣、上新都不在话下。

一切就像管理大师大卫·施沃伦所说:“企业运营有道,赢得更多民众、客户的信任,顺其自然,企业社会责任也成为开拓市场的利器。”由此,就能进入马太效应“好者更好”的正循环。

人是目的,不是工具

当然,企业社会责任要玩出不一样的花火,还要更有人性和温度的“大招”。毕竟,当今时代,人是核心竞争力,有人才有江湖,没人只剩浆糊。因此,哲学家康德说的“人是目的,不是工具”,更值得在企业社会责任中践行。

于是,苏宁不仅花费几十亿元解决员工居住问题,还开发了内部“Yocar顺风车”软件,搭建内部员工共享出行平台。同时,还组织中医义诊,解决员工亚健康问题。

更独特的是,为了让员工“事业爱情两不误”,自2016年起,仅苏宁总部就已举办30多场相亲交友会,密室逃脱、红酒品鉴、主题插花等“网红”活动玩得溜起,超1000余名员工获得展示自己、结识好友的机会,甚至有人遇见人生中的那个TA。

而在职业规划上,苏宁也立足岗位,覆盖员工发展各个阶段,提供各项培训,帮员工提升综合能力。同时,完善员工自助学习平台,方便员工自主安排学习。2018年,苏宁人均培训学时达89小时,培训人次达390万。

当员工获得远超一般企业的效益,自然向心力十足。这样,苏宁就能用人做事,而非做事用人,持续地结硬寨,打胜仗。

于此同时,苏宁在县镇开辟零售云线下网点,极速扩张出2000多家门店。这些加盟店原来主要销售手机,当人们手机更新频率从12个月变成了24个月,它们没法再靠手机品牌商和运营商补贴生存。

这些店的店主缺乏资金改造店面、培养店员、采购产品,又没有好的抵押物获取银行贷款。为此,苏宁专门为他们定制了一套综合金融服务,不仅为其提供资金支持,还加入收款、提现、采购支付、意外保险、财富管理等服务。

由此,苏宁输出价值,让线下加盟商有了共营、共生的决心,既解决小微企业融资难的社会问题,也打造出稳固的“英雄联盟”,获得突破四五线市场的“桥头堡”。

不仅如此,在精准扶贫上,苏宁也用“扶贫先扶智,授人以渔”的方法,做出了自己的理想主义。

例如,山西隰县是个国家级贫困县,当地种植的玉露香梨被称作“中国大美梨”。于是,苏宁向中国扶贫基金会捐赠约500万元,以“农民专业合作社”形式,为当地贫困户提供定向就业实训,培养线上线下营销技能。

以此,帮助当地完成玉露香梨的产业化运营,打造有品控、有品牌的产业基地,让有竞争力的农产品进城,为当地村民提供全方位的帮扶。

同时,苏宁易购上线中华特色馆隰县扶贫馆,进一步拉动以玉露香梨为代表的当地农产品生产、销售。而另一方面,苏宁也用当地特产丰富了自己的专有品类,为消费升级的城市用户提供了新选择,这更有利于粘住他们,获得更好的客单价和复购率。

可见,苏宁在用企业社会责任的战略“内求定力,外求联合”,按照湖畔大学梁宁的说法,这是对抗经济周期,降低经营风险最大的法宝。

如《基业长青》所述:“没有几家伟大的公司一开始就拥有伟大的构想,但它们一定要有超越赚钱的使命感。”此时,还在讲“商业的归商业,公益的归公益”,那是用旧眼光看待新世界。

按张近东的总结:“社会责任与企业的关系,就如同罗盘与航船、理想和人生。”毫无疑问,大企业的当家人若不能像他这样,将企业社会责任与商业发展结合,立命、立格局,就可能陷入战略的被动,错失机遇,甚至错过整整一个时代。

一切都是时代召唤,时势使然,顺者昌,逆者亡,小郝子绝没有危言耸听,懂的人自然会懂。


2019-01-22
俗话说:那些生活的丧,都可以被春节拯救。有钱没钱,回家过年。春节必须嗨嗨嗨,年货必须买买买。这时,网购又到新高峰,问题只有一个:物流快递还给力么?
前些年,春节长假,一般的快递企业要么停止收派件,要么费用大涨,给喜庆的网购添堵不少。
几天前,朋友圈被“春节快递停运时间表”刷屏。后来,虽然主管部门辟谣,但中新网证实,快递价格上涨不可避免,每单可能加价10-20元。
平时高喊“用户第一”,这时才见真章,谁真心为用户,谁在演“样板戏”,一目了然。
最终,只有苏宁承诺春节不打烊,同时“运费不涨一分钱”。其他平台,只敢保证“春节也送货”,却不敢保证运费不加价。去年春节京东涨运费的戏码,估计会在更多平台重演。
没错,自打微信在春节掀起红包大战,这个长假就变得战火纷飞。各大平台都使尽浑身解数,争认知、争心智、争认可、争用户。就像二战著名将领巴顿说的:战斗会逼出伟大,剔除渺小。
所以,要么不干,要么就得干出风格。为此,苏宁物流根据大数据系统预测订单量情况,对春节爆款商品进行充分备货,安排各岗位的员工轮岗值班,提效率、降成本,让运费不涨不是难题,用实力圈粉。
而京东还用旧套路应战,不能让快递成为标杆的象征、实惠的代表,那就是不接地气,不得要领,会从零售物流的领先者变为跟随者。
从本质上说,苏宁这样的豪气源于三十年线下积累的底气。
两年前,苏宁易购集团副董事长孙为民曾告诉小郝子:当初,苏宁刚起步,物流就是痛点。一到销售旺季,人手不够,他就会和管理层一起帮助搬运空调、冰箱,深刻体会做好物流的重要性,因此,这些年,苏宁不断加码物流、快递布局。
而去年,京东经历刘强东绯闻,营收增速下降到25%,活跃用户下降800万……这波水逆来得比以往更凶猛,以物流著称的它也不得不接受“时来天地皆同力,运去英雄不自由”。
一切就像《时代在变》里说的:“界线已经划下……过去的秩序,正迅速消失……因为时代在变……”
凭什么:“稳扎稳打”PK“急功近利”
物流圈里说:送的快,因为离得近,网点多。换句话说,全国范围布局足够多的仓储,才能把物流效能做到最高。因此,靠自建物流赢得用户的平台,都会这方面下足功夫。
之前,京东就夸下海口要将仓储面积从1000万平米扩大到5000万平米,一口吃个胖子。但现在看,该目标正变得遥不可及。
财报显示,2018年二季度末,京东仓库总面积1160万平米,较2017年末增加160万平米,平均每月新增27万平米,2018年三季度末,仓库总面积为1190万平米,平均每月新增10万平米。建仓速度大大降低。
毕竟在商言商,讲究投入产出比。最近几个季度,京东的营业成本增速,大都超过了营业收入增速,这被称为“规模不经济”,也就是说,更多的投入没带来合理的产出,企业越大,效能越低。
这与京东物流的急功近利有关:利润不足,还穷兵黩武,吞噬来之不易的现金流,其资产占比从20%以上下跌到18%,导致运营资金链紧绷,最终,令“大跃进”模式难以为继,不得不减速。
与之相反,苏宁一直量入为出,稳扎稳打。
从近期财报看,它一直保持营收增速大于成本增速,坚持“规模经济”,如此,更多的投入换来合理的产出,得以留存更多利润、现金,才能持续投资仓储,甚至加速布局。
以财报计算,苏宁仓储去年三季度总面积近800万平米,1-9月平均每月新增12.5万平米,而最近三个月提速到每月新增21万平米,典型的“手中有粮,心里不慌”,进而加速扩张。
更重要的是,仅仅9个月时间,苏宁的快递网点数从20871增长到25894,涨幅达24%。
于是,仓储面积和网点数双爆增,帮苏宁存货周转天数从36.73天降到35.48天。别小看这一天多的差别,在巨量交易的放大下,货品快进快出,将大大减少占用物流资源的机会成本,也大大提高了资金周转,聚沙成塔,让苏宁博得更多运营优势。
而过去12个月,京东平均存货周转天数是36.95天,比苏宁多1.47天,相形见绌,显然,烧钱并不是万能的,方法不对,荣光凋零。
这正应了刻在阿波罗神庙的铭文:认识你自己,凡事勿过度。物流是个长期投入,缓慢产出的行当,量力而为虽然慢在一时,但随着时间累进,却可以厚积薄发,变得更猛更持久。
燃点:落子布局,积累引爆
没错,物流之美在于流动畅通,物流之痛在于沉积难动。借某商业大佬的话说:它不是去竞争的,而是有效运营资源,创造价值的。
最近,苏宁控股集团董事长张近东总结:2018年苏宁新开门店8000多家,其中,面向城市社区的苏宁小店新开4000多家。
按规划,未来有大量前置仓与之配套,苏宁小店将实现商品覆盖范围、地域服务范围内,临时补货。
举个例子,同在北京东城区的A、B、C三家小店。A缺啤酒、B缺橙子、C缺牛奶。过去,它们只能从上级大仓调货。
而今后通过智能化算法,三家临近的小店可以通过前置仓补货,不必大车频繁供货,快递小哥也能协助匹配。
于是,各小店获得更多助攻,支线物流负担减小,同时,也让苏宁更好地预测销售状况,提升仓库到店的配货效率,降低货物的周转次数,实现配送更快,花销更省。
而更重要的是,这样的密集布点,充分渗透货到人的末端网络,苏宁物流才能高效覆盖3公里社区生活,提供“秒达”服务——为居民提供1小时、30分钟甚至更快的配送。
如今,“秒达”服务已经覆盖全国65个城市,其半小时生活服务圈已经覆盖上万个社区,春节也不停送,各类生鲜、粮油、零食不缺,甚至可以革了冰箱的命。
可惜的是,京东受制于资本不足,线下经验不足,不能像苏宁这样在全国密布线下店。物流上“棋局不成,崛起不能”。
如一位物流老人所说:密集布点,就是楔入自己的桩子,用物流串联它们,就像拉起电线通电,一旦成势,就会让竞争对手全身发麻。
当然,苏宁物流高效率、低成本的手段不仅于此。
按《创新者的解答》:足够好的能力一定要开放出来。早在N年前,苏宁已经获得第四方物流牌照,早早开放物流体系给更多的物流、快递公司。
这样一来,它既帮助物流企业解决春节等节点的运力不足,又让自己的物流系统更满负荷运作,平摊固定成本;还可以获得额外的收入,仅去年前9个月,苏宁物流社会化业务营收就同比增长73.17%。可谓一举三得。
而京东直到2017年才刚刚开放物流体系,其中差距可想而知。
不过,如今,物流自动化水平有限,最少不了的还是人。所以哲学家康德的“人是目的,不是工具”值得倾听和践行。
年关上,京东物流裁员的消息传得沸沸扬扬,而苏宁却在给坚守岗位的快递小哥派发专项福利,不仅年终奖、带薪假、探亲补贴一个都不少,还有为其子女定制的“奖学金计划”。
一面是噤若寒蝉,一面是温情脉脉,这个春节,谁更积极地把货品和正能量送进千家万户,结果不言而喻。
一句话:知之愈明,则行之愈笃;行之愈笃,则知之益明。于京东,借莎士比亚的话说:错误不在别处,就在他们自身。于苏宁,正像硅谷极客名言:快速行动,打破局面。
而春节的快递大战,正是这一切的分水岭。
2018-11-11

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又到一年双十一,这是全民购物的狂欢,也是所有零售商最大的战役。套用《孙子兵法》来说,它是“零售大事,死生之地,存亡之道。”做好了,以梦为马,飞黄腾达;做不好,再牛的肖邦也弹不出败犬的忧伤。

于是,大拿们八仙过海,各显神通。拼多多、京东、小米等线上起家的,忙于攻略互联网客群,而苏宁这样30年线下基础的,不敢忘本,线上由苏宁易购做足功课,线下依靠“零售云”在县乡扎台型。

比如,10月26日零售云在原来的县镇店内引入了电动车品类,让这种需要体验的产品也能搭上双十一的“东风”。

别小看这个品类。去年,我国电动车行业年产值达1083亿元,同比增长7.39%,行业的市场容量3000-4000万台/年,增长迅速。更重要的是,产品更新迭代周期短,家庭保有量高,尤其在4-6级市场,它有无可取代的优势,值得一做。

“只是,过去县乡市场电动车品牌杂乱,服务不一,产品质量缺乏保证,再加上信息闭塞、不对称,消费者在选购产品时往往盲目,常有纠纷。”一位店长告诉小郝子,这样的买卖很难在线上爆发,更难利用双十一做得风生水起。

但有了新日电动车、苏宁易购的品牌背书,再加上零售云供应链配套,在双十一的节点在县镇店里做起电动车的生意,就变得有热点、没痛点,爆出不一样的花火。

为此,苏宁才以“零售云”为名,介入县乡市场,凝结30年经验,在基础设施领域(如技术、服务、产品、管理)大规模输出技能,通过平台的优势不断引进新的品类,打造不同的购物场景,帮县乡小店实现数字化转型,弥合城乡的“数字鸿沟”。3年改造万家小店,是小目标,双十一下乡,也只是开始。

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法乎其上,“互联网+零售”上半场的壁垒是资本与技术,下半场则是运营与赋能,如此,再造智慧零售落地,才“不用演技浮夸,也能真实爆发”。

不解困,没资本

生意分两种:赚钱的买卖,艰难的求生。前者才有资本力战双十一,玩出不一样的花火;后者拿着旧零售的旧船票,始终登不上数字经济的新客船。

在县乡,许多线下店就面临这样的困局。比如河北香河的牛老板,经营手机零售店,当年功能机换智能机大潮,让他赚得盆满钵满,几百平米店面,每年利润可观。

但如今,随着智能手机普及,换机周期从12个月变成24个月,加上网上销售越来越多,品牌和运营商补贴越来越少,这类县乡小店经营越来越艰难。很多店主,要么直接关店,要么缩减经营面积,降低成本。

“这是做‘减法’。”零售云副总经理刘怀力解释道,可这种思路下,品类减少,业务变窄,更难吸引到顾客,更容易陷入马太效应的负循环,经营得越来越差。

因此,苏宁易购做起零售云,帮牛老板这样的小店做“加法”——改造店面,给品牌背书,帮它们将品类拓展到3C、家电、电动车以及未来的家居、母婴等品类,重构货架、动线、布局,保证固定成本不增加,将毛利率提高。

按牛老板的说法,几十万元改造,33天完成,200平米的单店,日销达1.3万元,开业几天就赚回一年房租。

更重要的是,苏宁共享全国的库存,可以“先销售后采购”,货品物流都能跟上,既不挤占资金,还有专人指导运作。

这样,平台能力+本地智慧,形成零售云+县乡小店的范式,实现共生、共建的关系,很容易因地制宜地搞事情。

反观“小米之家”,“要拿出一大笔钱,交由小米配货,热卖货还未必能给。半年换几波对接人不说,毛利只有5、6个点,再算上自己的人力等成本,很难生存下去。”牛老板解释道。

而京东去年也说在县乡开万家专卖店,实现“一镇一店”和“一县多店”,但其自营产品太多太强势,人员变动大,利润很薄,且销售返点只有1-2%,店主经营艰难,关店不少。

这旧零售的做派与苏宁的赋能给力、共营共利大相径庭。不能在成本、风险、发展三方面给县乡店主解困,就只是嘴炮,而不是生意。按苏宁易购总裁侯恩龙的说法:那都是耍流氓。

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如今,县乡小店可以与过去道别,不再“间歇性踌躇满志,持续性混吃等死”,找到新的出路;而苏宁也借机融合线下势力,整合的范畴、生态体系的概念、竞争的维度远超过去的藩篱。

由此,大家一起活出自己的理想主义,一起在双十一的狂欢里可劲地High。

大杀器,B计划

一切就像通用电气高管威廉·鲁哈说的:过去,创新是基于特色和功能的;现在,创新是关乎商业模式和行业革新的。真正的“大杀器”就蕴含其中。

可以说,这场零售的进化,根本不是鹿死谁手的问题,也不是赌谁输谁赢的问题,而是看谁融合得更快的问题。

就像江宁麒麟镇的史店长,店面只有100多平米,之前做手机专卖,也遭遇牛老板一样的困难,后来加入零售云,改造店铺,更引进了“云货架”触摸屏,展现小店无法呈现的上千种商品。

一来,这个小店靠近开发区,年轻人多,大都是互联网重度用户,对触摸屏并不陌生,这种展示很亲民。

二来,导购员刚从手机行当转型,有大概念,但对海量新产品细节不熟。因此,他们可以用云货架熟悉产品,导购时有参数提示,更容易进入状态,不会显得不专业。

三来,云货架对接苏宁运营系统,每天会提示打折、做活动商品,当客户有相近需求时,导购就可以推荐它们,这样,顾客获得性价比实惠,小店获得更好的利润收入。

按照刘怀力介绍,云货架触摸屏在零售云数千家店面中,占比超50%,它不仅大大扩充了县乡小店的可售卖的商品(SKU),更帮小店完成从营销、销售、支付到培训、分析、服务的全链条数字化改造。

这样一来,结合销售系统、产品管理系统、供应链系统,县乡小店不再“买卖靠感觉、运营靠经验”,而是按数据分析的结果,有的放矢地为区域客群选品、促销、备货、卖货,经营他们的真实需求,抢占他们的心智思维。

由此,县乡小店的前端能顺势爆发,后端能蓄势支撑,在区域零售上获得更多自主与自由。

与之相比,小米、京东虽然落地县乡,但线下基因薄弱,横向扩张容易,拿下纵深很难。所以,两者学不来苏宁,即便吸引小店加盟,却还走旧零售采买模式,对其压货经销,挤占它们的资金,没有更多赋能,更没有供给侧改革。

结果,小店们冲前头,拿零头,大平台却“诱之以开放,烹之以闭环”。不过,后者就算短期获利,也无法在数字经济中走得更久远。

因为像腾讯投资管理合伙人林海峰说的:“互联网下半场,全链条深度的数字化能力,才是一家公司建立长远壁垒的关键。”

毕竟,随着互联网、新技术普及,数字化、智能化渗透更多领域,城乡二元的数字鸿沟逐渐弥合,零售要素开始重构,现实世界与比特世界的各种网络,为用户、商家、平台建立链接,逐渐重建零售秩序。

借《一代宗师》的说法:一切都是时势使然。大势所趋下,顺势而为,才能力有所逮、业有所成。

所以,大平台得像苏宁这样执行“B(商家端)计划”,与小商家结盟,一起将县乡零售做重、做深、做细,一起在数字经济中识变、应变、求变,一起推动用户端、商户端双向智能化,实现供给侧改革,提升全行业效率。

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自此,大平台、小商家协调共生,自然共同定义未来,执掌未来。如意大利历史学家马基雅维利所说:一件事让所有参与者得利,它就能成功且持久。

没错,不审时则宽严皆误。零售风口下,还是跟不上形势?别扯什么不懂、不行、不能,压根就是你本身有问题。快咽下旧零售并不愉快的鱼骨头,投身智慧零售的怀抱,让双十一带你飞。

2018-08-11
俗话说:方法用对,事半功倍,方法不对,白白受累。零售业尤其是这样,思路决定出路,布局决定结局。
最新统计显示,中国消费零售总额同比增9.4%,而乡村的增速达10.5%,显然,中国的四、五、六线市场仍有巨大的消费潜力。
所以,用苏宁控股集团董事长张近东的话说:县乡是零售商的空白,更是品牌商的蓝海。
然而,必须要说的是,县乡与城市存在巨大的“数字鸿沟”,由于信息、网络技术的应用力、创新力差别极大,至今,在县乡,买卖靠感觉,运营靠经验,依然是主流,严重阻碍了市场的发展。
即便有拼多多玩转线上,小米之家、京东等涉及线下,但它们没从根本上解决县乡消费、零售的弊病,专卖店难以生存,大众买不到正牌正品,这些都还是“生命不可承受之重”。
没错,中国县乡零售太复杂,一来,业态发展不均衡,二来,区域差异巨大,导致细分壁垒很多。这固然是改革的顽固点,但也是“互联网+”参与感最强的土壤。
因此,张近东才说,要以“零售云”为名,进入低线市场,把苏宁30多年的线下、线上经验,整合输出,将技术、数据、物流等积累,赋能给县乡玩家,用3年时间,改造出12000家门店,攻克数字经济最顽固的堡垒,弥合城乡间的数字鸿沟。
毕竟,在互联网全面融入社会的进程中,激活县乡线下要素,印证数字技术的价值,这才能实现管理大师迈克尔·波特说的“创造独特、有价值的定位”,形成颠覆式创新,“既做对,又做好”。
专卖店难活,拯救它们,活化自己
就像《乡土中国》说的:“在变迁中,习惯是适应的阻碍,经验等于顽固和落伍。”零售云要改造的县乡门店正是这样。
用河北香河牛老板的话说:线下专卖店,按照过去的习惯经营,注定没有出路。
他在当地做了10多年手机生意,店面位置不错,赶上3G转4G大潮,功能机到智能机换代,一年赚500-600万不成问题。然而这样的好日子已经到头了。
原因并不复杂:第一,人们更换手机的周期越来越长,原来是12个月,现在平均是24个月。第二,手机品牌的补贴、运营商的补贴都越来越少。所以,2017年下半年开始,牛老板的很多同行不得不关门大吉。
其实,它们不是不想转型。没错,不转型,等死,但是做“网红”引流?没那能力,乱转型就是找死。用苏宁易购副总裁顾伟的话说:它们缺一把“互联网+”的钥匙。只有借大平台给力,将更高能的信息流、物流转化为生产力,提升资金流效率,这样,才能让一个县乡门店活出不一样的烟火。
为此,牛老板花了数十万元改造店铺,压缩手机销售空间,按照零售云的市场分析,结合自己认知,购置3C产品样机、备货可能的热卖品,33天完成改造,开业几天就赚回一年的房租。
同时,借互联网共享上百个品类,县乡小店也能销售苏宁上的爆款,结果,固定成本没有增加,种类更多,提高坪效,毛利率达15个点以上,200平米的单店,日销达1.3万元。
更重要的是,这不像“小米之家”,“要拿出一大笔钱,交由小米配货,热卖货还未必能给。半年换几波对接人不说,毛利只有5、6个点,再算上自己的人力等成本,很难生存下去。”牛老板解释道。
此外,零售云小店也对接苏宁40多个大区,300多家分公司,它们与43个大型仓库的距离不超过150公里,对应的人才指导,货品物流都能跟上,彼此相互协作,就容易因地制宜地搞事情。
反过来看,京东落地县乡的小店,只是把店面看作营销、安装、维修的渠道,其自营产品太多太强势,兼职人员多,而销售返点只有1-2%,店主经营艰难,关店不少。
一句话,京东和小米线下经验太少,不了解县乡复杂的零售环境,挤占小店主资金,拖慢小店的资金周转,不能给足利益,按苏宁易购总裁侯恩龙的说法:所有不赚钱的新零售,都是耍流氓。
而苏宁借助线下几十年布局,让小店老板保留身份权益,给予他们供应链支援,大大拓展店面品类,同时,IT系统共享、物流给力,解决他们信息化程度低、物流成本高的难题,赢得他们的亲睐。
由此,苏宁顺理成章地拓展县乡消费“触点”,亲近当地人群,通盘货源,静水流深,其零售体系被深度激活。于是,抓住县乡市场流量重构的机会,苏宁就能实现《三体》里的“升维布局,降维打击”。
这一切就像长江商学院创始人曾鸣说的:赢得未来的法宝,不在于你拥有多少资源,而在于你能调动多少资源。让朋友多多的,敌人少少的,自然能在“生态的竞争,联盟的角逐”中胜出。
燃爆蓝海,凭什么,怎么做?
没错,“从技术、物流、信息化中来,到县乡、小店、新零售中去”,这既有深厚的行业根基,又颠覆了“基于品类而零售”的旧套路,开辟出一条新途径,它兼具“互联网+”的爆发力和产业的持久力。
但要燃爆县乡蓝海,在本地化市场立住Flag,苏宁只赋能给力还不够,更需要与当地店家深入协作,共治、共营,共生、共赢。这样,它才能与现实大规模融合,沉淀为更大范围的基础设施。
就像零售云副总经理刘怀力说的:最初,苏宁试开2家零售云门店,采用大数据选品策略,上马很多智能产品,但在实际运营过程中,并不成功,店铺毛利率低于预期。仔细分析发现,大数据维度没选对,那些数据只明晰了一二线城市的需求,并不是县乡大众的口味。
所以,后来,刘怀力带队跟牛老板等当地零售“老炮”频繁交流,才逐渐明确各种选品的品牌、价位、品类等,以此再做大数据筛选,就更能有的放矢。比如冰箱,2、3开门,价格在1500元以下的大品牌,更受县乡群众欢迎。
更不可思议的是,冬天,老板们还力主年前备货冰柜,结果就卖得很好。因为,农村逢年过节大吃大喝,很多东西倒了浪费,冰柜存储量大,它的需求量自然很高……这都是多年本地认知的积累。
如此,当地智慧+苏宁技能,彼此加持,相辅相成,结果就像著名学者魏格拉说的:不同板块相互碰撞,往往容易产生富矿——协同造CP(伴侣),共振出成绩。
这样一来,县乡的零售云店铺确定了营业面积在150-500平米,首选高人流商圈地段,主攻家电、手机和智能产品。其中家电占比50%到60%,手机占比20%到30%,而最初被寄厚望的智能产品被压缩到5%到10%。
与之对应,改造后的门店年销售额提升了两倍,服务半径延长了10公里。库存周转增加6倍,复购率提高了100%。同时,资金周转从4次/年提升到20多次/年,而且还没有大量备货挤占资金。
反观最近如火如荼的拼多多,虽然号称将“拼团”旗帜插遍乡村,但它太重视野蛮生长,而忽视内在修炼,品牌基础的脆弱便显现出来。
结果,太依赖低价产品的竞争力,在媒体的高光灯下,拼多多所谓的白牌电器、山寨货品被曝光,难免和用户的“小船说翻就翻”。因此,它不得不停下脚步,自我整治,争取合规、重建商誉。
而这时,苏宁则拉着零售云的县乡店进入818大促。这不仅让促销活动覆盖更广,让数亿元花销更高效,也让小店参与到购物狂欢节,不再惧怕网购抢走销量。按照之前经验,相关门店销售有望环比增长70%以上,客流有望增长1倍左右。
再加上,最近“苏宁拼购”正面刚拼多多“拼团”,多重手段加持下,形成“豌豆公主效应”:群众的体验成为一种可训练的能力,一旦达成,就再也退不回去……其结果,足以让零售云在县乡市场站稳脚跟,成为张近东口中“四五六线市场的流量收割机”。
未来,供应链更完善,在此基础上,零售云还能延伸出母婴店等新品类店面,它们将像乐高积木一样,按照不同的市场需求自由组合。
正如管理大师德鲁克所说:“当下的时代充满着前所未有的机会,如果你有雄心,又不乏智慧,那么,不管从何处起步,你都可以沿着自己选择的道路登上事业的顶峰。”对于苏宁和县乡小店主,均是如此。
一切都是功夫,按《一代宗师》形容的:“功夫,一横一竖,对的,站着,错的,倒下。”时间不欺人,让我们拭目以待。

2018-08-02
圈粉、卷粉,粉粉更给力,燃情、燃心,燃爆更有理。
上月末,南京国际博览中心,苏宁大手笔搭建“燃客城”,开城3天,不仅有韩团、电竞大神撑场,还有VR试玩、街头足球耍酷。加上各种Cosplay萌妹摆拍,木工匠心体验……燃爆了南京城的男女老少。
若不是少了白腿、深V、锥子脸的Showgirl、女主播,还真以为自己身在ChinaJoy展场。
就比如一队电竞高手现场做秀,一顿操作猛如虎,引来各种欢呼,荧光棒飞舞;另一边街头足球少年大秀球技,引发各种“惊叫AVI”、“惊叹BGM”;还有萌宠的售货机器人穿梭人群,为燥热的盆友送去饮料……
这妥妥地成了一个“造(躁)”起来的大轰趴。与其说是张近东要“燃客”,还不如说是苏宁要“走心”。
一句话,好评要涨一米六,脑洞要开一米八。在现场,小郝子最大的感觉是“苏宁变了”,过去那个强调大促打折,品质邦硬的零售大佬不再是“钢铁直男”,如今它更接地气,暖人心,软萌可爱,成为“有动(人心魄)能(量)的”新担当。
当然,一座城的答案不仅于此。按照苏宁易购总裁侯恩龙的说法,要用“有温度”的场景抢占用户们的心智资源,争夺他们的关注时间。这在纯店商、纯电商将死的当下,显得尤为重要。
别忘记,任何企业都像诺奖获得者鲍勃·迪伦说的:“若不走向重生,便是走向死亡”。所以,苏宁要拼上全力,蜕变、重生,秀出未来零售的新肌肉,让人们不只消费商品的实用价值,更消费心中喷薄不断的欲望。
如此,继续顺势而为,苏宁保持销售额44%的增长,连续碾压京东30%的水平,自然能生生不息。
没错,老司机飙新车,必须了解一下。
裂变:线上流量贵?线下“造”起来
著名预言家阿尔文·托夫勒曾说:“如果你没有战略,你就会成为别人战略的一部分。”速生速朽的互联网时代,更是如此。
之前,互联网刚异军突起,消除了距离,人丁兴旺,流量便宜,电商蓬勃,那时,不懂互联网,线下店商受困于固定的地理位置,引流艰难,迅速萧条。
而随着移动互联网的普及,消费需求和消费习惯被大大改造:消费场景化,渠道多元化,行为数据化,时间碎片化越发凸显,线上零售竞争越来越激烈,流量越来越贵已是不争的事实。
有统计显示,现在吸引一个新用户成本在数十元到上百元不等,而要刺激其消费,成本可能高达200元以上。此时,单纯的电商,也绝难很好地生存。因此,侯恩龙才说:“没有场景的互联网,一定是没有未来。”
于是,卖场起家、电商做大的苏宁才全力打通线上线下,进行人(消费者)、货(货品)、场(消费场景)的重构,不断扩张与用户高频连接的“触点”,形成裂变效应。
例如这次“818大促”,在县乡地区,有2500家直营店和零售云精选店,密集触达当地消费者,还有北京等地的苏宁小店,覆盖1-1.5线城市的社区居民,此时,苏宁将线上多年沉淀的技术、数据、分析方法赋能它们,激活它们,使之成为“818”落地的基础设施。
这样一来,包括“燃客城”在内的各种传播,只要触达了用户,“燃”出需求,需求即时就能被满足——电器合不合用,可以迅速体验,生鲜好不好吃,可以迅速尝试……
接下来,场景立住自己的Flag,商品在各布点间高效物流,用户认知进一步丰富,福利感满满,由此,激发出病毒式传播,让“818”切入更多元化的生活定义和消费欲望,粘合一切市井气息、人间情怀。
更重要的是,如此操演下,“818”也不再局限于一次大促,更是一场大规模的实验。它将加速苏宁改进自己:从运营流量变成运营用户,并在此基础上,进一步改造“货”的供应链,发展“场”的适配性,重构其零售系统。
可见,被线上比特改造过的线下店商“造”起来,变得异常犀利,之后,线上线下不断融合创新,苏宁就能建起“重剑无锋、大巧不工”的零售新局,顺风能浪,逆风不怂。
聚变:注意力不集中?内容“燃”起来
如果说策动线下店商重构,是苏宁的“裂变”再造,那么构建内容矩阵,就是苏宁的“聚变”改革,借此,凝炼出多中心化的“圈层”和用户粘性。换句话说:马有千里之程,无骑不能自往;平台有冲天之志,无内容不能发达。
众所周知,本质上,所有商业模式都是在抢占用户的时间。按前福布斯中文版副主编尹生的说法:内容信息流是留下用户的低成本手段,这是轻娱乐入口的竞争,考验谁能吸引更多用户,让用户留下来,并更高效地变现时间。
毕竟,移动互联网普及,信息大爆炸,注意力难以集中,再加上社会生产力发达,物质极大丰富,认知盈余与商品盈余叠加形成势能,导致了大众对动心内容的饥渴,人们变得越来越感性,“右脑经济”大行其道。
结果,污、腐、萌、美、燃的视频、图片、文字,统统成为新时代零售的发动机。
基于此,苏宁必然追随用户从“NEED(需要)”向“WANT(想要)”升级,用相应的“内容”燃爆人心,让他们荷尔蒙飙升,血脉贲张,从而在高感性、高参与度的互联网世界中不断掘金。
所以,苏宁才引入明星、艺人、达人、意见领袖,打造“头号买家”计划,通过苏宁易购APP首页入口,以信息流短视频,打造专属频道,形成不一样的内容,展示不一样的爆款,让用户边看边买。按侯恩龙的形容:“要比抖音更有趣,比小红书更能带货。”
同时,在“818”期间,还举办挑战赛,以“别人家的孩子”、“吃货的境界”、“吃鸡必备”为题,让母婴、美食、科技的内容高手们过招,附加站内800万+曝光,全面投放2亿+曝光,进而,甄选出新的“高手高手高高手”。
这样发展下去,苏宁不仅是富含白电、黑电、鞋服、美食的超级货架,更是忠粉们追大拿、抢秒杀、聊兴趣、买商品的心灵保留地。而它在广泛、多元的连接中营造热议感、刷屏感、代入感,自然把用户“掰弯”成自家的回形针。
最终,苏宁给予用户参与感、归属感、成就感,更容易获得数据、分析、用户画像,把握科技、生活、时尚的品味,并以此,更好地连接用户、商品、场景,成就零售业新生态。
一切就像管理大师德鲁克说的:“先做对,才能做好。”
是的,明者因时而变,智者随事而制。如今的苏宁正走心重构线下人货场,强化内容导向,让自己变成新时代勇于进击的狮子。那些不识变、不应变,“只追风口的猪”怎会明白?它们要错过的,不是一个时机,而整整一个时代。
2017-03-03

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​几天前,京东创始人刘强东在家乡宿迁看到苏宁的实体店,转而面对央视的摄像机和员工说:“那是京东的耻辱”。一语激起千层浪,按小郝子与他的接触看,这绝不是“全世界都欠他一座奥斯卡”的秀演技,而是东哥发自内心的不爽。

无疑,极富个人魅力的东哥,有情有义有自信,如今成为霸道总裁,赢取白富美,走上人生巅峰,将京东建成涵盖丰富上下游的电商生态平台,任性、可以、很强势。不过,如管理大师彼得.德鲁克所说:若没有对生态的洞察和敬畏,过于自信、非包容式的管理和经营,很可能导致的失败和灾难。

当下,苏宁拓展线下边界,马云牵手上海百联,万达各地发展商业实体……线下实体商业正在以“互联网+”的新形态高调回归,若东哥还傲慢与偏见地怒怼线下实体,一味高看纯线上的生意,小郝子只担心,京东会“因为思想滑了坡,困难更比办法多”。而且苏宁会因东哥的“提醒”,更用力做好宿迁店,再反秀东哥一脸。

如今,东哥的“耻辱”未解,又添新愁。3月1日,苏宁云商董事长张近东在南京举行家电3C全球峰会,海尔、康佳、LG、索尼等品牌大佬纷纷赶来站台,苏宁祭出新杀器,通过开放自己的零售生态圈,在O2O(Online to Offline,线上到线下)零售即将“量变到质变,迎来爆发式拐点”的时候,与各大品牌共建的“英雄联盟”。其中的百余个3C品牌,有许多正是京东平台上的大户,它们因苏宁赋能数据分析、协力连接用户,捆绑更多利益,难免疏远京东。

要知道,移动互联时代,消费场景化,消费时间碎片化,消费空间灵活化,再也没有霸主可以在商业上通吃全盘,只有建立自己的“英雄联盟”,形成开放、融合、紧密相依的商业生态,才能避免被颠覆的命运。

不可或缺的用户连接

俗话说,顾客是上帝,需求是根本。其实,大众需要的,未必是提供通信的手机,而是一个能随时让人血脉贲张、****上腺素飙升的大玩具;人们需要的,未必是洗衣机,而是干净如新的衣服;群众需要的,也未必是空气净化器,而是室内洁净的空气……要时时把握这种需求,品牌商就必须保持与用户、潜在用户的“连接”,深入了解他们所思所想。由此,苹果才能在对手如云的手机市场突围,海尔才能造出四川农家追捧的洗土豆的洗衣机,松下才会推出可以净化空气的空调。

特别是现在信息爆炸、消费升级的双轮驱动下,消费需求正从追求“需要”转为追求“价值”,因为生产力极大发展,生产技术不断革新,信息战的洗礼下,消费者变得越来越成熟。面对他们,品牌商必须进行内功的升级,通过与用户接触,形成“连接”,进而不断升级产品和服务,在用户心中完成“注册”,才是王道。

然而,对传统3C品牌而言,原先,多级批发、零售的渠道售卖模式,让它们距离用户很远,难以形成紧密的连接,因此才被越来越多的互联网品牌威胁;另一方面,众多互联网品牌囿于线上渠道,不能在线下深入潜在用户群,以至于,它们虽能借互联网爆发,却又后继发展乏力。

于是,按照《创新者的解答》的说法,苏宁扎台型,将“足够好”的零售能力开放出来,将其线上线下与上亿用户、潜在用户的连接开放出来,把消费需求、习惯精准反馈给品牌,协助品牌更好地研发、生产、销售,让它们弥补自身短板,在翻山越岭的另一边可劲地High。自此,苏宁也不再只是商品买卖的搬运工,更成为品牌发展的助推器,生态玩得对,快活又不累。

在此基础上,苏宁还计划与品牌供应商一起连接用户,挖掘他们的真实需求、习惯,C2B(Consumer to Business,从消费者到企业)反向定制相关商品,精准推向目标人群,实现快速销售。这样,品牌内涵深埋在消费者意识的感知中,商家就能实力走****,生生不息,同时,苏宁也因为“技好高能引膜拜”,卷入更多品牌支持,走向马太效应的“好者更好”。

如此,万物互联的时代,有了连接效率、连接广度的支撑,“互联网+零售”的新入口形成,消费者、品牌商、平台都蜜意心上,友谊的小船不翻,大家可以一起跨越过泥沼,飞跃过沧桑,这才是成功且长久的生意。

十全大补的数据赋能

当然,连接是基础,互动是过程,最终得数据。将更多数据分析赋能给品牌,苏宁才是真的做到“带你卖货带你飞”。毕竟,像互联网预言家凯文.凯利所说:“如今的时代,一切的生意都是数据的生意。”线上线下的品牌,都需要十全大补数据资产的传输与制造,毕竟,这是生死攸关的大事。

例如,借助苏宁各级仓储的数据,品牌才能了解各类货品的“健康”水平,更直观地明确哪些产品火爆畅销,哪些产品库存积压,由此调整原料供应、产品生产、后端销售,为热销品补货,对滞销品减产,并打折清理库存,加速资金回收,同时,结合其他用户数据,进一步解析滞销品的问题,从而调整设计,增减功能,创新技术,不断优化产品线结构,改进企业资源配置,提升资金循环效率,麻烦去无踪,发展更出众。

再比如,一位老顾客进入实体店,询问了某款商品诸多细节,最后也没有出手购买,苏宁就可以通过人口属性、地域分布、媒体接触、兴趣爱好、生活形态等多方面构建的用户“画像”,精确地分析其行为特征,预估未能成交的原因,用赠送打折券、延长免费保修、增加上门服务等手段,不断尝试,打动用户,促成交易,一句话:有了健康的数据饲料,品牌商们终究能找到下金蛋的鹅。

可见,数据分析已成为新零售的基石,在离钱更近的一端,数据的价值越来越被凸显,品牌商太需要数据的“原力觉醒”,而苏宁既有线上超同行2倍以上的业务增长,又有数千家线下实体店打底,带来足够全面、多维的数据样本,可实现数据的细化、筛选和分析,展现消费趋势,充分预测商机。开放给品牌后,将为它们的决策行为提供前瞻能力与数据支撑。这就是数据的“道”,道者,不可须臾离也;可离,非道也。

就像《新商业文明:从利润到价值》的总结:新经济底层必建立在技术的穿透力上,有了数据技术的赋能,“互联网+零售”的运营链条迅速延展,品牌们极大提升了商品流动的效率,也掌握了前所未有的用户体验,他们成为各自“产业的叛军”——懂互联网,也有传统业务积淀,对其要去改造的事物充满激情和热爱。它们越来越好,融合它们的苏宁生态自然亦步亦趋。

基于此,苏宁的联盟生态有声有色,张近东才有底气放言:“苏宁要实现从中速增长向高速增长的转变”。反倒是东哥的京东,最新的年报虽看似扭亏为盈是利好,但却也背上了盈利必须递增的“魔咒”,别忘记,华尔街的资本家敲骨吸髓的,他们只信奉“Keep growing,Fxxk everything else!”不能达到他们的成长预期,就会遭到抛弃。耻辱、新愁、魔咒不断,东哥真是压力山大,嗯,东哥加油。

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作者:小郝子 / 微信公众号——郝闻郝看(ID:haowenhaokan),10年传媒经历,前商业杂志资深记者,一只互联网商业模式的思考喵……互联网的幸福就在这里。