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2019-05-17

要么愁眉苦脸等天亮,要么抱上大腿赚大钱。
5月15日,红星控股发行可交换债券,被阿里巴巴以43.594亿元人民币全额认购。如可交换债全部换股,阿里将获得红星美凯龙不少于10%的A股。
同时,阿里在港股市场收购红星美凯龙3.7%的股份。这意味着,阿里将跃升为红星美凯龙第二大股东。
没错,在商言商,无利不商。就像马云说的:搞清楚“有什么,想要什么,愿意放弃什么”,一切合作都会顺理成章。 红星美凯龙做线下家居生意。有卖场,有大量品牌供应商,有行业经验,但在互联网时代却一直不能接地气、得要领,受困于传统零售,想要找到转型的出路。
让创始人车建新担心的,是诺奖得主鲍勃·蒂伦说的:若不是在走向重生,就是在走向死亡。
《2018中国新零售报告》显示,近几年高房价、限售限购政策的影响下,2万亿元规模的家装市场出现增速下滑。
一方面,一二线城市渠道分散,家居卖场占有率低,价格战不断,竞争十分惨烈。而家居建材品牌商纷纷寻求获客新通道、不再依靠卖场带来流量。即便红星美凯龙越过了市场的冰山,融资的高山,接下来,如何越过竞争的火山,也是大大的难题。
另一方面,三到五线地区市场竞争更偏良性,红星美凯龙、居然之家这样的卖场还要PK当地品牌,强龙对战地头蛇,就看谁比谁熬得住、谁比谁跑得快,也少不了劳心费力。
与之对应的,去年初,红星美凯龙刚刚上市,市值一度超过1000亿元,结果一年之间跌跌不休,直到阿里投资前,市值只剩当初的一半。卖场冷清的图片更是铺满网络,窘境重重。
于是,去年10月底,红星美凯龙嫁接了腾讯的“智慧零售”,大搞战略合作。可惜,“全球家居智慧营销平台”的大梦也没能帮它扭转颓势。
形势越发明显,在商场滚打多年的车建新明白,必须像Facebook那样“快速行动,打破局面”。而阿里提出的“商业操作系统”,赋能“新零售”,再加上居然之家的前车之鉴,让他看到引流带客之外,解构、重构整个家居产业的可能。
毕竟,怎么做好“互联网+”,怎么玩转新零售技术,目标清晰,方法用对,才有更深、更广的布局和可执行手段。因此,车建新说服董事会接受阿里战略投资,寻求一条共生、共荣的新路。
这就像哲学家加缪说的:“对未来最大的慷慨,是把一切献给现在。”因为,选择比努力重要,方向做对,事半功倍,方向不对,白白受累。
腾讯救不了
互联网时代下,零售生意的本质是挣“效率”的钱,一个形象的比喻是“撅着屁股在地上捡钢蹦”。
所有玩家必须对零售每个环节有很深的洞察和实践经验,才有可能跑出来,这不是简单烧钱就可以做到的。
而传统家居卖场与老式商场一样,一直在做“二房东”,引进商家,提供场地,收取租金,却不够了解用户和产品。效率极其低下。
用一位行业老咖的说法:比如用户偏爱什么材料,哪些结构的桌椅?未来能引领潮流的智能家居、云计算、新技术,会如何改变市场?消费者需求的“全屋个性化定制”如何满足……
这些真实的市场动态,红星美凯龙没有像样的手段去掌握,总是后知后觉。招商凭经验、促销凭感觉、爆款凭运气,其结果,就是留不住消费者的人,也留不住消费者的心。
而从财报印证,这两年,红星美凯龙虽然通过提升商户租金,获得收入、利润的提升,但仔细分析,其存货周转周期从原来的10天升到2018年的45天,应付账款周期也从14天上涨到19天。
也就是说,红星美凯龙动销出货的效率降低,只好延长给供货商的付款帐期,充实自己的现金流。更重要的是,一直被股神巴菲特视为企业核心指标的自由现金流,也出现60多亿元流出,现金及等价物,去年也缩水26亿元。
无疑,运营效率正在滑坡,而决定后续发展的财务基本面也不容乐观,红星美凯龙的确需要外援。
可惜的是,联手腾讯,做“智慧零售”的战略合作,并不能让红星美凯龙逆转乾坤,找到数字化生存的依靠。
其一,腾讯的智慧零售部门脱胎于社交广告部,老板是副总裁林璟骅,而他身兼两部门的负责人,自然会“融会贯通”地操演运营。
去年,腾讯的游戏主业务因版号问题受限,广告部门自然要扛起营收重担。最新财报显示,腾讯整体营收同比增长16%,而广告业务增长达58%,远超大盘增速。
这要感谢“智慧零售”的机制设计——微信扫码、支付、公众号、小程序、加上会员打通、发放优惠券,让传统卖场拉新客、留老客、激活沉默用户,都更加容易,巨大的营销价值下,传统玩家自然愿意加码“广告”开支。
但其背后,卖场管理怎么升级,家居供应链能否改造,腾讯没法给出解决方案,因为它擅长社交和游戏等“轻模式”,对家居这类“重业态”着实缺乏理解,更妄谈重构价值链的协作创新。
其二,红星美凯龙也缺乏跨界人才,没人既理解互联网玩法,又深知家居道行,仅靠自己,没法实现数字化转型。战略合作,又不敢和盘托出家底,把整条命交给腾讯。
而腾讯智慧零售部门也才成立一年,又刚经历部门整合,没人能深入家居产业,帮红星美凯龙拆解业务流程,在选品、动销等方面融合创新。所以,腾讯无法用新技术解决供求脱节、运营低效的老难题。
结果,合作下来,双方各执一词,鸡同鸭讲,没有磨合,只剩摩擦。这样,不能解锁新形式,无法造就新模式,“互联网+零售”便成了梦幻泡影,棋局未成,其势已衰。
阿里凭什么
无疑,红星美凯龙要反转衰落的“剧情”,就需要能同步共振的小伙伴“神兵天降”,共建、共营、共生,搞定新商业操作系统。像管理大师德鲁克说的那样:先做对,再做好。
去年,阿里54亿元投资家居卖场居然之家,结果,它天猫双11的销量就超120亿元,同比增长2.7倍,那65万笔消费中,有16.6万笔来自线上,占比近四分之一。
按照居然之家总裁王宁的介绍:居然41家门店找到近2000万潜在用户,并且精准触达300多万,转化成为会员的也有四分之一。一句话,“做新零售,首先是找对了盟友。”
如此种种,真的让车建新和红星美凯龙心动眼热。其关键在于,阿里是以用户消费为核心,而不是腾讯的流量为核心。
毕竟,家居2万亿元市场,堪称最难线上化的行业。当房地产的红利过去,家居行业整体焦虑下,怎么借力互联网,重塑零售,在存量市场中找到增量。
此时,数字化卖场不仅要满足消费升级和消费习惯的变迁,更要清楚“我的客户要什么”,让经营“有据可依”。
比如,实体店有客户流量小、消费频次低的痛点,单纯的线上买卖又缺乏体验感。
阿里就和居然之家在一个卖场中建立6个“装修试衣间”,让消费者可以根据自己户型,像拼乐高积木一样,快速生成设计方案。
同时,所有商户统一收银系统,在iPad上安装居然之家App,借助人脸识别系统,嵌入阿里体系,对人流进行大数据分析,明确其偏好、习惯、购买力。消费者的导购、产品咨询、比价、下单、交易、安装、售后全流程全部在线上实现。
这样,阿里与居然底层互通,数字化改造线下卖场,提升了用户体验,让所有和“人”相关的流程数字化,利于做精准的个性化营销。并由此帮卖场反向优化品牌、品类选择,提升动销率,贯通产业的信息链、物流链、资金链,提升周转效率。
此外,消费者只要通过扫码就可以直接跳转到该产品的天猫链接,所有优惠同步享受,这更有利于卖场、店铺提升客流量、客单价。而卖场、品牌、经销商也能更好地划分权、责、利,避免纯电商“线下沦为线上廉价搬运工,售后服务相互推诿”等矛盾。
如此种种,正是基于阿里多年的零售经验,以及对整条产业链的理解。用阿里一位负责人的话说:多亏了近几年阿里培养出一批既懂互联网又懂行业的“小二”,他们能针对传统零售的痛点,找到互联网的解决办法。然而,腾讯刚组建的“智慧零售”体系却不具备这样的实力。
无疑,未来两三年,将是家居业的洗牌期,而现在只是刚刚开始,看到居然之家的成功样板,红星美凯龙自然不敢怠慢,迅速融入阿里的商业操作系统,挖掘新零售的“甜蜜点”。
待五年后,家居产业重构完成,跑得快吃肉、跑得慢喝汤,一切必有定论。就像投资天才杰西·利弗莫尔所说:如果你追求的目标恰如其分,那么这一切都会朝你走来,回报你的正确性。
至少从现在看,红星美凯龙的转变还不算晚,不是吗?
2019-01-20
1月15日注定成为互联网传奇的一天。这天,抖音秀出“多闪”,罗永浩祭出“聊天宝”,快播王欣发布“马桶”,三位社交后辈擦拭夺位的刀锋,看似要挑战微信的王座。
只是这过程波折不断。
先是马桶刚上线,其分享链接被微信屏蔽,王欣微博呼告微信“不知道你怕什么”,腾讯官宣回应:随便做个什么东西过来就叫挑战什么霸权。拿红包骗用户下载,留存,也好意思叫产品。
紧接着,马桶在各大应用商店下架,官网清空,连内测分发都不复存在。王欣回应是服务器超载,正努力扩容恢复。
可另一种说法是:匿名社交——造谣与生事齐飞,抹黑与扎眼同行,极易产生违规内容,触犯监管红线,因此才“出师未捷身先死”。
敢情这跌宕起伏的剧情,比《如懿传》更精彩。
而聊天宝这头,罗永浩继续迟到老套路,吊足迷弟迷妹的胃口,显然,他还想借中移动“和飞信(当年风靡一时的飞信)”这张旧船票,重复“子弹短信”的故事。
当然,老罗也没忘挤兑一下微信,因为被封,“想和微信聊聊,但被拒绝了”。紧接着第二天就官宣,100万用户注册激活,下载榜单第一。只希望它不会像子弹短信那样“其兴也勃,其衰也忽”。
倒是抖音发布的多闪没那么多“戏”,认认真真整理微信痛点:“新加的朋友不是代购就是同事”;“别让我给你第一条点赞了,你谁啊”;“好友三年,聊天记录只有‘清粉进行中,勿回’”,句句扎心。
看上去,多闪想成就一种无压力、有温度的熟人社交产品,缓解线上社交压力,其随拍、即时通讯、视频红包、表情包、类似视频朋友圈的“世界”,共同构成了这个产品。
如果把社交细分为即时通讯和社区,即时通讯的核心在关系链,社区的核心在内容,多闪的做法是要用抖音的内容,带动即时通讯的关系链沉淀,进而切入亲密社交,抢占用户的心智和时间。
所以,今日头条CEO陈林说:本质上,微信像客厅,多闪像卧室,两应用本质上不是直接竞争对手。嗯,多闪真不是要闪了微信的腰。
相比之下,多闪没有要大张旗鼓地颠覆微信,只是要分化其中更个性的年轻人,这才是头条系应有的“重剑无锋,大巧不工”,毕竟,Negative(否定)永远正确,Positive(正能量)才能成功。
三国杀,谁能“逆袭”新世界
2013年末,马云、马化腾、马明哲共同成立众安保险,官宣当天,三人纵论互联网。当时马化腾回应马云做社交:最终大家一定会找到各自不同的位置,就像当年QQ、旺旺的竞争。
于是,几年后钉钉错位微信,借工作场景切入社交,拿下上亿用户。可见,非是不能,而是做法上得有讲究。
回头看聊天宝。按照罗永浩的说法,子弹短信霸凌下载榜首13天,30天激活用户总数近749万人,上线七天完成1.5亿元融资,老罗六天接见了51家VC、7家科技巨头,而那不过是完成1/4的产品。
如今,聊天宝有中移动“和飞信”加持,有类似“趣头条”补贴红包的打法,再加上老罗自己的光环,应该可以在市场上“侵略如火”。
可是,别忘记和飞信早已过气,廉颇老矣的它从没拿出新东西唤醒沉睡用户。
即便与之结合,聊天宝也只能玩出点“融合通讯”的概念,实在没法在微信的旧框架中搞出新花样,所以才有大拿说老罗还是“生死看淡、接班李诞”更好。
要知道,微信的网络效应形成后,关系链牢固,高昂的迁徙成本摆在那里,没有像样的场景,真的很难让用户迁移,更何况,真要玩补贴大战,微信也不缺实力。
而王欣的马桶更是岌岌可危,马化腾说“负能量的匿名社交是旗帜鲜明的反对。”更可怕的是,在评论都要实名的今天,还鼓励人们带上面具,毫无禁忌,放大人性之恶,想必王欣真没有考虑过监管层的感受。
这时再看多闪,它的确很像把Snapchat拆解,再“逆向”做出来,用抖音特效带起的“潮”和“酷”去拦截低龄段用户。就像查理·芒格说的:倒过来思考才有利于理解事物的本质并解决问题。
当年,马化腾也说:即使你什么错都没有,也可能就错在你太老了。他举例Facebook,年轻人不愿和老一辈在一个社交平台上。这也就像如今的微信,人多又杂,一切太老,创新逆袭,机会不少。
因此,多闪的90后产品经理徐璐冉才说:打造无负担的社交,不必担心父母、老板、对手看到怎么想,与最亲密的人轻松私聊互动。
这样,低成本地制造短视频信息流,不想引人炫目、成为谈资、炫耀装逼,只需最亲密的人理解、喜欢:我就是我,不一样的烟火,他就是他,两块钱一把的呲花。拿Facebook创始人扎克伯格的说法,这才是“鼓励人们之间进行有意义的互动”。
没错,社交的下半场,核心诉求从“简便”转向“品质”,比起单位时间内的沟通数量,新一代更看重社交质量。重要的是:能否与“三观相合、兴趣对味、感觉来电”的亲密者更有效地交流。
按经济学家萨缪尔森的说法:市场经济的最终主宰,是消费者与技术。消费者提供了需求,技术革新了供给,其关键是撮合匹配。
从这个意义上,野心勃勃的抖音比颤颤巍巍的老罗、不灭团魂的王欣更有实力,由此与王者之师的微信错位竞争。
此社交非彼社交
所有商业的竞争都是对人们时间的抢占,任何一次商业变革都是时间消费方式的变革。
这一点上抖音是集大成者,一来,聚合内容,解决用户看什么;二来,按用户偏好推荐,解决用户怎么看,把它们做精做透,换来了日活跃用户2.5亿,月活跃用户5亿。
但仅仅停留于此,对于头条和抖音都是危险的。因为人口红利会逐渐消失,对外寻求国际化的增量之外,更要对内挖掘存量用户的新机会。
所以,抖音总裁张楠说:自打社交分享的路径被封,抖音的私信活跃起来,年轻人有欲望表达自己。于是,抖音顺水推舟,做多闪沉淀社交关系链,加码从内容社区向年轻人社交发展,抢占他们的心智、时间。
最新的报告显示,抖音用户中女性用户占比达到65.4%,远超男性,而在女性用户中,21-25岁的用户又占据了50%。如此感性的组合,更有利于流量和算法打辅助,完成“冷启动”。显然,头条和抖音不缺“土壤”培育多闪,而马桶、聊天宝则没有。
在小郝子看来,多闪是内容社区,兼顾通讯,而微信是即时通讯工具,兼顾内容。两者切入点不同,此社交非彼社交。
的确,有人说社区得有核心人群形成独特的文化,然后再外延文化和人群。知乎、B站、小红书是这样,抖音更是如此。平台里,美食爱好者就不能成为密友?萝莉装的爱好者就不能彼此扩列?
曾有一位95后小朋友说,哪怕是贴吧里“五年高考、三年模拟”都能找到兄弟,淘宝评论区里也能发现“失散多年”的姐妹,包罗万象的抖音自然不缺沉淀熟人关系链的基础,这真没硬核到只有微信才能搞定。
由此可见,多闪更像是亲密圈层幻化出的镜子,年轻人用它照见与自己相同的密友,完成自我认同与彼此认可,这才是年轻人社交产品的核心所在。
此外,不像马桶、聊天宝,多闪分化微信用户,强化社交布局,也有战略意义,对头条系,社交是糖,甜在心上。
1月17日,头条系在北京“秀肌肉”,向行业玩家展示自己分析和营销的能力,要让去年数百亿元广告变现上再上一层楼。
其中,不仅有对用户数据的解读,也有围绕意见领袖关系链的解析,对捷豹路虎等品牌的人群洞察也越发细致——分期、性能、24-40岁等成为关键词——有广度、有硬度。
而多闪的社交沉淀、高频交流,将带来更多的数据,帮助头条系做强数据分析的“深度”,这更有利于吸引品牌投放。一切就像某业内大咖说的:技术的布局与组合,最终都是为商业服务。
当然,多闪刚刚发布,要摆脱“月抛”的命运,必须在激活用户后,让用户留存、活跃,形成强关系的关联。这就需要头条、抖音悉心运营,并且按照用户需求加速迭代、升级,它将考验产品团队的技巧,集团的支持和张一鸣的耐心。
有朋友说,它可能像去年的抖音一样,在春节来一波爆炸式营销,吸粉晋级。对此,小郝子不能判断,但时间不欺人,1个月内便见分晓。
综合来看,马桶、聊天宝、多闪对微信,真不是三英战吕布,只是像产品大神俞军形容的,各自“理解用户”,再“定义社交”,但三方资源、能力、切角不同,马桶和聊天宝很难先做对、再做好。
所以,面对老迈的社交市场,多闪值得再努力一点,错位竞争也是竞争。反正就如马化腾说的:“竞争是好事,我们欢迎竞争。”

2018-12-11

有钱才有江湖,没钱只剩浆糊。娱乐圈的生意就是这样。

12月10日阿里巴巴集团官宣:将增持阿里影业股权,由目前的49%提升至约50.92%。根据协议,阿里影业将以每股1.25港元向阿里巴巴集团发行10亿股新股,通过这次股票发行筹集总额达12.5亿港元(约11亿元人民币)。

交易完成后,阿里巴巴集团将对阿里影业实现实质控制,并在阿里影业董事会拥有大多数席位。

用阿里巴巴集团CEO张勇的话说:“此次增持更是集团为阿里影业投下的信心一票,我们将继续通过资源投入及生态优势,支持阿里影业把握电影业蓬勃发展所带来的机遇。”

在小郝子看来,其中“信心”,一则来自于宏观层面:今年前11月全国电影票房559亿元,已经超过去年,全年增长10%已不成问题,电影市场已从2016年的低谷复苏。

二则阿里集团层面,其蚂蚁金服(布局金融科技)、阿里云(布局云计算、人工智能)、菜鸟网络(布局物流)已经日渐成熟。此时,按阿里的“履带战略”,要向下一级未来“热点”布局。

毕竟,多年前,马云就定下“Health(健康)& Happiness(快乐)”的“双H”战略。如今,阿里影业在电影内容制作、渠道发行方面已有所建树,正可以成为集团实现Happiness的战略担当。

而于阿里影业,也是好机会,结合外部环境的变化和产业周期的更替,寻求集团的支持,借此优化内部组织、业务结构,放大自己的优势,后发先至。一杯敬时势,一杯敬未来。甚至官宣第二天中午,“阿里巴巴增持阿里影业”仍占据了新浪热搜榜,作为财经新闻这个表现实属罕见。

无疑,此次增持绝不是某些“腹黑”的砖家、分析湿说的“应对猫眼上市”,加注“猫(眼)淘(票票)大战”。

绝对控股的意义,是集团为阿里影业输出资源、资金,使其在电影行业再造一个平台,是更大的格局。专注于在线售票的猫眼真不是对手。

更重要的是,从此,阿里影业继往开来,更有能力投入好内容,做电影圈的爆款收割机,优化行业价值链,再造出一个影视互联网新门派。

猫淘大战?不!是降维打击

据媒体报道,12月6日猫眼在香港上市聆讯,预计最快明年1月份上市。令人惊叹的是,计划集资仅4亿美元左右,较早前传闻的10亿美元大降60%。

没错,市场不好是一个方面,另一方面,打铁自身不够硬,格局太小,模式太老,也是没办法。

一位业内小哥哥告诉小郝子,本质上,猫眼和阿里影业根本不在同一量级,之前,猫眼渴望“猫淘大战”,总拿在线售票业务和影业旗下的淘票票比售票占比——小儿科的玩法。

嗯,还是熟悉的配方,还是熟悉的味道。就像京东贴紧对标阿里,结果仅是天猫甩它一脸“呵呵哒”。

要知道,开创猫眼的美团,占股才刚过8%,而当年巨资入股的腾讯,如今也只占股11%,猫眼最大股东是占股47%的光线集团,它才是真“主人”。

这种情况下,腾讯、美团最多算财务投资者,猫眼不断向外界宣告有微信倒流、美团引流,实在有点“自作多情”。

何况,马化腾早阐述过“投资后,薄薄一层赋能,并不切入业务”,现在腾讯主营业务遭遇难题,已是自顾不暇;而美团上市后也只顾自己,集中精力做外卖、酒店,优化现金流。所谓“盟军”真给不上力,猫眼终究还是得靠自己。

所以,猫眼合并娱票儿,暂时成为在线售票的第一又如何?最初它占比超70%,不一样还是被拉下王座,最后不得不“报团取暖”,吞并微票、娱票儿才换来碎碎念的一点票务优势。

其实就像淘票票总裁所说:净现金流和用户规模才是关键。因为前者意味着运营质量,后者代表平台质量,如果这两个指标够好,平台就极具竞争力。

的确,阿里集团不光是给11亿元现金,还有背后整个集团系统的力量,那是N亿用户规模的力量。

就比如燃爆国庆档的黑马《无双》,排片率26%、票房近7亿元,它由阿里影业投资出品,联合发行。

为了这部大片,影业联动支付宝、花呗、优酷、口碑、UC等阿里生态资源,共同运作。通过数据分析,估计用户偏好,例如,向优酷看过《无双》预告片和热衷港片的用户推荐等……以此做精准化人群运作,力保影片上座率稳居国庆档第一。

与之类似,由流量运营转为大数据运营,《红海行动》、《我不是药神》、《西虹市首富》等票房大户都是这样脱颖而出。

此外,依靠集团赋能,阿里影业旗下阿里鱼做衍生品授权,拿下精灵宝可梦等版权,让LAMY 5000套皮卡丘限定版礼盒“双11”开售即秒空,带动该板块业务由亏损1434万元变为盈利3269万元。

是的,阿里影业与阿里集团纳了“投名状”,那是它与集团小伙伴“一起冲”的节奏。而猫眼“组合”光线、美团、腾讯,是机械的、物理的,缺乏融合的共建、共营、共生,只能孤独地喊“上”。

这让人想起当年的格瓦拉,即便再努力,可惜却不得不服从业界更大的格局和战略,眼见着对手像《三体》那样升维布局,自己被降维打击,最终只能感慨:“都是时势使然啊。”

好内容,引爆点,导火索

毋庸置疑,身在内容产业,一切场景皆为内容,一切内容都是生意,特别是现在,整个泛娱乐的核心思路都是“前端流量+后端平台”,内容是联动激发整个产业链的引爆点、导火索。

因此,阿里影业董事长兼CEO樊路远才说:在夯实淘票票、阿里鱼等基础设施后,要重视优质内容制作,从创新宣发方式到丰富内容商业,为电影市场带来增量、活力。

这就像《战略的本质》所描述的:时移势易,领导者必须有更好的“顶层设计”,用“战略调色板”勾勒出新的画面。

如今,票务上线率已超90%,拉动消费者从线下到线上的任务,基本完成。任何公司单纯依靠票务补贴带动“前端流量”,成本高、效果差,持久的价格战,也未必能“拖垮”对手。

此时,更需要回归内容本质,稳定输出有分量的内容,寻求对应票房的增长,反过来刺激票务、宣发、衍生品售卖的发展,然后,它们相辅相成,彼此成就,打造出“马太效应”的好者更好。

为此,阿里影业推出了“锦橙合制计划”,计划未来5年投入20部电影,主投、主控或者主宣发,进而支撑淘票票、阿里鱼等板块未来的高速增长。

比如,已经拍摄完成的《小猪佩奇过大年》,它由阿里影业投资,定档春节上映,寓意“猪年看佩奇”,那些生活里的丧,都可以被欢乐治愈。类似这种老少咸宜的“好故事、大情怀、正能量”,正是优质内容的方向。

的确,这种好内容,也许本身并不完美、浮华,但关键是:它能唤起你内心深处的七情六欲和浮于表面的五感六觉。

由此,上游内容的源头活水,足以向下游延伸,从占据用户时间、占领用户心智,到把握渠道、掌握行业价值链,一切都顺理成章。一句话:内容有爆点,执行能爆发。

更重要的是,当更多爆款出现,核心的内容、海量的用户、大数据技术三者更多“碰撞”,内外重构、激荡活力,提升用户体验、影片宣发、制片成功率,就变得越来越容易。

这样一来,阿里影业更容易能沉淀出一套可持续、可复制的运营体系,对整条产业链的运作便驾轻就熟。

当然,这套互联网玩法,光线等传统玩家肯定学不会,毕竟它们数据不够、技术落后、更缺乏直接用户,投内容靠经验、赌感觉,注定间歇性踌躇满志,持续性不知所倚。

而按照上面的路数,阿里影业在阿里集团的支持下,再造一个影视互联网的新门派,只是时间问题,毕竟,前人站住,后人站高。

没错,不按套路出牌,自己带节奏打拼,阿里影业要发挥阿里巴巴生态的力量,回归内容初心。显然,这不是做一门生意,而是要开辟出一个长期的新局面。如此,才能真的“天变不足畏、对手不足法,流言不足恤”,不是么?

2018-11-26
昨天是历史,今天是开始,做好了,明天什么都好使。这话恰好能形容当下的腾讯。
之前,腾讯创始人马化腾重新定义腾讯:要在互联网的下半场转型——拥抱产业互联网。
事实上,早在一年前,腾讯已抢先布局,在微信上嫁接保险,成就“微保”,如今,仅一年,微保小程序月活用户已近2000万。成为继红包、支付之后,微信又一张王牌。
数据显示,微保中,48%的用户在购买保险后重复回访,平均每人拥有3.5张保单。有36%的用户选择为家人投保,为家庭构筑全面保障,超过40%的男性用户主动为女性投保,彰显了更强的保险意识。
用腾讯总裁刘炽平的话说,这是“通过科技、产品、服务的创新,助力保险的全民普惠。”一句话,从社交中来,到保险中去,还是熟悉的配方,还是熟悉的味道。
时光回溯到2014年初,在那之前,微信还只是一款社交工具,然而一个春节,小小的“红包”应用,便红遍大江南北。
节后,越来越多人开启微信账户,之后两年,随着线下二维码收款普及,微信支付迅速拿下超40%的市场。
但此后,微信没有将之前的优势转化成更多的胜势。
按照著名投资银行高盛的报告:支付是金融科技生态系统的大门,是开启最创新领域的关键。
而中金公司分析师姚泽宇也指出:当前,移动支付已经进入下半场,传统流量红利已经见顶,未来比拼的是“金融生态”。
所谓“金融生态”,本质上是“支付带来的叠加价值”,包括信用、理财、保险等多种服务,在提供消费者便利的同时,引导其更多地接入和使用。
所以,布局微保,是腾讯红包、支付后,再酝酿的生态分支。它们打下的江山,需要保险服务来守护。
毕竟,2017年,中国的互联网保险规模才1800亿元,相对于3.1万亿元的整体水平,它依然很小,未来潜力巨大。
更重要的是,传统保险百年来变化不大,成本高、设计不人性、难得信任等顽疾依旧,互联网保险正可以用最新的技术剔除古老的偏见,不破不立,大破大立。
于是,借微信打通认知、场景化的任督二脉,微保是全新视角,自带高光,让用户、微信、腾讯、保险机构一起“跋涉出泥沼,飞跃过沧桑”。
破:社交红利,更是认知给力
通用电气传奇CEO杰克·韦尔奇说:商业是探求真实,建立互信的过程。但这对保险业而言,难上加难。
首先,保险是种信用契约,传统保险更是条款复杂,功能五花八门,它很难让普通人真实明白地接受,有时,不出险,都不知其中真相。
其次,早年商业保险进入国内,各公司跑马圈地,只求快速做大业务。为此,它们招入大量不专业的业务员,半推半骗地卖保险,结果引发各种纠纷,让传统保险的口碑扑街,信任暴跌。
即便此后,保险公司用各种手段挽回,依然无法根本改善状况。行内,财产险费率在30-40%,人寿险费率在20-30%,也就是说,每100元保费收入,就要用20-40元来增进业务理解,提升民众信任感,的确很贵很费力。
从这个角度说,保险是世界上最难卖的产品之一。套用股神巴菲特的说法,它的挑战是:不能以产生现金的速度,迅速产生新的思想、手段、方法。
而微信的出现,带来了新的契机。社交之下,物以类聚,人以群分,它不仅是关系的连接,更是偏好的共识,人同此心,心同此理。
这样一来,现金红包“升级”为保险红包,同样借社交场景裂变:领取保额红包的用户,更愿意激活保障,生成保单,并可再生成红包,转赠部分保额给自己关心的“朋友”,持续“助攻”。
如此反复,用户自发地转发,借用户筛选用户,微保笼络到保险产品的目标人群。数据显示,通过“朋友推荐”,医疗险购买几率提升了2.5倍,一半的成交因此产生,渠道成本下降20-40%。
的确,这一切是社交红利的结果,但本质上,更是认知给力的结果。因为,“微信+红包”的沉浸与代入,大大降低了认知门槛,弥合了认知鸿沟,让人们探求保险的真实,建立与保险产品的互信。
就连传统保险公司都明白“强拉-硬留-宰客”的老模式已不合时宜。特别是如今,信息大爆炸,消费升级,人们从“需求”、“想要”到“有价值”,完成三级跳,此时,只有抢占他们的认知,才能在“互联网+保险”时代基业长青。
所以,当《我不是药神》爆红,刷新了大众对重疾和保险的认知,可报销医保外费用的健康险成为焦点。
于是,微保利用在线测评、“每日一答”公众号、小程序等手段,不断化繁为简,将产品的适配性、相关知识,分解传输给用户,缓解大众“因病致贫”的焦虑,消除供求双方的信息不对称——治愈说教的无聊,共赴有益的高潮。
结果,一个月的时间,微保新用户增长100%,医疗险、重疾险热卖,老用户复购率增加57%,多为给家人投保,其用户平均家庭保单数提升到了2.2张。
可见,运营有爆点,认知能爆破,新技术下,微保实现了保险的平民化、纵深化,达成了银保监会提倡的“补短板”,玩出了不一样的花火。
立:爆款立身,更有场景立命
当然,“补短板”只是开始,监管层更期望“填空白”的供给侧改革。
某老咖告诉小郝子:他们渴望“从互联网中来,到保险中去”,改变传统保险“基于金融而金融”的范式,打开另一扇窗,兼具互联网的爆发力和保险业的持久力。
由此,让群众更多享受保险业改革的发展成果。达成诺贝尔奖获得者罗伯特·席勒说的:“金融并非为了赚钱而赚钱,它的存在是为了帮助实现社会的目标。”
换句话说,“互联网+保险”既要高科技,又要接地气,最好的办法,就是切入场景、重构创新。这样,牛逼的模式无须费劲解释,还原到一个场景,就可以跑得顺畅;有流行潜质的产品也无须拼命推销,代入到一个场景,就能让人感到针对痛点的创新。
比如,“空中飞人”只要授权,每次机票出票后,立即就可以在微信看到“服务通知”,航班班次,日期、是否准点等信息都一目了然,这些有用信息的附近,就是航空意外险和航空延误险选项,低额高赔付,很容易“讨好”用户。
结果,30%的航意险用户,会当月回访微保查询航班信息,并选择加购其他险种或升级已有保险。同时,航延险的销售量,在今年夏天同比上涨达300%。
此外,按微保CEO刘家明的说法:70-80%的车主对现有车险比较认可。所以,微保就做起车险的续保提醒,车主只需上传证照,IT系统会结合用车的大数据分析,30秒给出新一年的个性报价。
更重要的是,未来,即便出险,微车保车主也只需上传视频、照片,就可定损获赔,不再需要专员现场勘查,阻塞路段,浪费社会资源和自己宝贵的时间……那些上路刮蹭的丧,都可以被新技术拯救。
按照这样的路数,微信场景下,过去的痛点、嘈点,都被创新的甜蜜点、幸福点治愈,再加上高频、小额的吸引力,广泛的连接力,很容易达成经济学家奥兹·夏伊定义的“网络效应”。这时,用户的迁徙成本高昂,自然阻断了他们切换其它产品的动力。
正因如此,微保才能场景立命,爆款立身,让68%的用户第一次用它,就“秒速”下单,剩下的用户平均看产品2.9次后便下手购买,2000万月活跃用户也找到与保险的最大公约。
而更大的未来是:新技术推动下,传统机构未满足的保险需求,仍有巨大的市场空间。同时,微信发展多年,在技术、数据、管理等基础设施上,有充分的积累,可以借微保大规模凝结与输出,助力传统保险公司,由此,双方共同洞察市场、定义未来。
若按马化腾所说:没有消费互联网(如“微信”)助力的产业互联网(如“保险”),就像一条无法与大海连通的河流,可能在沙漠中日渐干涸。那么,微保就是贯通两者的一条“运河”,创新不颠覆,协作不替代,大家就能一起共生、共营、共荣、共赢。
没错,历事炼心,借假修真,商业的本质不是去竞争,而是运营资源、创造价值。如今腾讯、微保像硅谷格言说的:“快速行动,打破局面”,未来,任何执拗都会成为过往,时间必会证明一切。
2018-11-23
财报比拼不可怕,最终谁丑谁尴尬。这尴尬绝壁与哔哩哔哩(简称“B站”)无关了。
11月21日,B站公布第三季度财报:月均活跃用户达9270万,同比增长25%,日均使用时长从上季度的75分钟增长至85分钟。同时,日均视频播放量达到4.5亿次,月均互动达11亿次,分别同比增长120%和305%——用户数向前冲,高粘性更出众。
此外,当季,B站总收入达10.8亿元,同比增长48%。其中游戏业务收入为7.4亿元,同比增长24%;直播和增值服务收入为1.7亿元,同比增长292%;广告收入达1.4亿元,同比增长179%。
显然,收入高增长之外,其游戏占比,从上市时的83.4%降至68.5%,直播、增值服务、广告占比从13.6%升至28.7%,收入结构更健康,再没砖家、分析湿拿B站当游戏公司对待。
因此,财报公布后,股价2天大涨16.2%,高于30日均价11.7%,B站妥妥站在鄙视链的上端,静静看其他美股同行表演。
如《沉思录》所说:只要你能敏锐地观察,就能明智地判断。之前,小郝子已从财务和内容角度分析过B站,多说无益,如今,它在商业模式上又多了风骚的走位,更值得关注。
敲个黑板,先厘清“商业模式”的概念,这四字绝非更多人眼中的“赚钱手段”,而是哈佛商学院教授克里斯滕森定义的三个方面:
第一,企业能给哪些人群带来什么价值?第二,企业有什么资源和能力为他们创造价值?第三,企业如何持续地为他们创造价值?
第一点毋庸置疑,B站为“Z一代”90后、00后提供精神食粮,是他们“认同感泉涌,归属感尿崩,幸福感爆棚”的圣地。而在第二点、第三点上,B站从未放过任何机会,给自己筑起高墙、加宽护城河。
在小郝子看来,最近,B站像淘宝一样运营,像腾讯一样投资,这是最大的变化。前者“涵养水源”是方法,后者“生态共生”有道行,道法自然,就能成长不做作,发展不尴尬。对此,网友形容:毫无违和,为哔哩哔哩干杯。
像淘宝一样运营
《经营为什么需要哲学》中说:“正确的哲学是企业永续经营的灵魂。”这对B站同样适用。但要找到“正确的哲学”,着实不易。
早年,B站UP主(生产内容的专业用户)也曾吐槽B站缺乏对他们的经济扶持,导致他们花大量时间制作的PUGV(Professional User Generated Video,专业用户制作的视频)有热度,没收入,积极性变得越来越低。
而当时,B站也有过担心,UP主一旦商业化,就可能导致广告横行,严重影响二次元年轻人的观感体验,令他们抛弃B站。但商业化是必由之路,只有找到一种正确的方法,让UP主和用户都能接受,这事让所有人得利,它就能成功且持久。
于是,按美联储前主席格林斯潘的说法,B站去历史里寻找经验,期望将经验应用到未来,由此创新。
其实,类比下来,B站如淘宝,都是平台,服务用户;而UP主就像淘宝商家,只是后者贩卖实物商品,前者供给“精神食粮”。商家是淘宝的“水源”,UP主就是B站的“水源”。
所以,要不断卷入新用户,留住老用户,B站必须像淘宝一样,对UP主给力又给利,于是,就有了“绿洲计划”。在这个计划中,B站接下品牌商广告,将其分发给合适的UP主,让他们在PUGV中做适当的植入,并由此获得广告收益。
举个栗子,小郝子喜欢的宅舞UP主“西四”,她会把京东植入自己的舞蹈视频:跳舞前打开京东送的化妆品为自己美颜,跳舞间歇像模像样地在京东下单,舞蹈一结束就是“花絮”——京东快递已送货上门,嗯,够快,“真香”。
而动漫UP主“Lex”则另辟蹊径,在煽情的动漫解说中间或末尾加入耐克、新游戏的广告口播,幽默风趣又切合主题,被粉丝各种调侃“防不胜防”。
没错,广告玩得创意十足,各种骚操作层出不穷,这没有引发粉丝不满,倒是“666”的赞赏不绝于弹幕。可以说,如此种种,远强于在片头、片中加入生硬地贴片广告,让观众“看着不爽利,心里MMP”。
最终,粉丝不受伤,UP主得利。于是,三季报中,B站月均活跃UP主数量、月均审核通过的视频投稿量,分别同比增长130%和136%。如此,内容的“磁石效应”更显著,B站就可以不断提升用户粘性,扩大广告收入。
的确,内容是门手艺,做对需要智力。就像某经济学家说的:全新的创新很少,更多创新都是对过去的解构,因地制宜地重组,所以,淘宝经验,B站智慧,接地气,得要领,运营来一手,有何不可?
像腾讯一样投资
当然,除了运营战术上的勤奋,B站也要在投资战略上发力。
毕竟,如今,经济形势严峻,互联网竞争激烈,没有谁能在单打独斗中保持不败,只有深度介入产业链,朋友多多的,敌人少少的。这样,才能在“联盟的角逐,生态的战争”中,从一个胜利走向另一个胜利。
因此,B站向股东腾讯学习,投资产业上下游小伙伴,“助力”他们,与他们一起在数字经济时代共生、共营、共赢。
9月中旬,B站投资日本三家动画工作室。有两家小郝子不熟,但其中的Feel,我是真的了解。
该工作室诞生于2002年,曾制作过一系列人气大作。尤其是最近的《月色真美》,被称为恋爱番中的一股清流,它最大程度地还原了少男少女间的青涩情愫,纯情地不含一点杂质。
此外,还有诸多UP主勇当“自来水”,诚意解说其中的细腻、文艺、克制、悸动……多方认可下,《月色真美》成为当季的现象级动画。
显然,B站投资这些高逼格工作室,将深度参与内容的立项、制作、宣发,如此,在内容统筹运营上,更能让用户放心,让粉丝开心。
接着,9月下旬,B站又增持虚拟偶像“洛天依”母公司泽立仕(Zenith)的股份,成为控股股东。
要知道,该公司以人声歌声合成、全息、AR、VR等技术开发出虚拟偶像“洛天依”,“她”卖萌、耍宝样样行,国内人气爆棚。
仅在B站,洛天依就拥有10000多首原创作品,远超所有真人歌手和偶像。《普通Disco》、《权御天下》等代表作,点击量达数千万,热度直逼日本超级虚拟偶像“初音未来”。
同时,“她”的商业价值也越发明显,一跃成为百雀羚、肯德基、浦发银行等大牌的合作对象。
拿下这个标的,足以让B站在虚拟偶像大潮中,稳坐****。
不难发现,这些投资布局是熟悉的味道,熟悉的配方,B站的投资逻辑与腾讯相差无几。
其一,如腾讯投资大拿所说:看数据——在微信、QQ上被证明有生命力的,才去投。类比B站,只有在平台上引发点播、评论、收藏热潮的,才能投。因为数据不欺人,它是检验优劣和适配度的最佳标准。
其二,像腾讯那样,围绕产业链布局。由此,B站就能保证内容与上下游更好地联动,保持凝聚力、增进吸引力。这是“抱一而守天下”,主业不失焦,自然不慌不苦,前途易卜。
而10月初,腾讯又投资3.176亿美元现金给B站,更让后者手中有粮,心里不慌。一句话:天予不取,反受其咎,如今,投资有套路,刹都刹不住。
一切就像湖畔大学曾鸣教授说的:要赢得未来,不在于你拥有多少资源,而在于你能调动多少资源。于内,B站有UP主资源支撑,于外,它有产业小伙伴资源力鼎。这样看,B站CEO陈睿提的“不负时代,不负远方”,真不是说说而已的。对此,马云、马化腾又会怎么看?
2018-09-26

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“谁在杀死腾讯”,又一波唱衰腾讯的论调不停蔓延。用圈内大咖的话说:一家半年盈利425亿元,同比增长30%的公司,在朋友圈里,像是快倒闭了一样。

的确,自打年初股价登顶475港元,9个月过去,腾讯市值蒸发1万亿港元,曾经的“股王”风光不再,唱衰腾讯成了政治正确,各种标题党层出不穷,盲目地说它不行、不能、不成。

仿佛跌得多就是妖,看什么地方都觉得有妖气,可惜太多霉体、砖家、分析湿有“大师兄”的爱好,却远不及“二师兄”的本领,捉哪门子妖啊?

公平地说,一家市值3万亿港元的公司,真不是说完就完的,即便面临游戏强监管、产品创新不足等问题,它依然有QQ、微信两大护法,广告等收入还在疯长,瘦死的骆驼比马大。

目前看,腾讯依然是世界级的科技巨头,就像互联网预言家凯文·凯利说的:能颠覆它的,“并不存在于它的竞争者名单中”,显然,它不会被谁杀死。真正能决定腾讯生死的,还是腾讯自己。

当然,腾讯的问题也显而易见,自微信后,产品创新乏力,过度依赖“流量+资本”模式,其本质,还是组织、管理的“软实力”不济。

对比另一巨头阿里,最近,马云公布传承人计划,CEO张勇明年接班董事长,70后、80后正式成为阿里的顶梁柱,市场并没有因此焦虑。

毕竟,淘宝、天猫之后,阿里云、菜鸟等业务走向成熟,能人如潮,猛将如云。其战略先行、布局有道、执行有力,市值依然稳定在4200亿美元,足见阿里组织、管理的道行。

这就像管理学家稻盛和夫所说:正确的哲学才是企业永续经营的灵魂。它恰是20岁腾讯要向19岁阿里学习的。

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如此,腾讯才能“布局不做作,执行不尴尬”,尽快“跋涉出泥沼,飞跃过沧桑”,继续与阿里一起双星闪耀。

大力不能出奇迹,好组织才能立Flag

一个著名的故事是:2010年,中国IT领袖峰会上,BAT三家大佬激辩云计算,李彦宏说它是“新瓶装旧酒,没有新东西”,马化腾觉得谈它“现在还太早”,只有马云强调:“最怕老酒装新瓶,看不清他在玩什么,突然爆发出来最可怕。”

当时,阿里云项目已经运营半年多,在王坚博士的坚持下,阿里投入巨大成本做这个“没有明确前途”的项目,自己开发系统,自己寻找场景、客户。马云甚至说要每年投入10亿元,连续投10年。

4年后,腾讯开始介入云计算,本也不算太晚。可是按腾讯的组织构架,有“赛马”机制在,不同部门各自为政,都在云计算上发力,比如,几个平行部门同时抢夺金融客户、游戏客户。

要知道,腾讯以社交、游戏立命,是典型的面向消费者(2C)企业,为保持内部持续的创新力,鼓励不同部门在同一方向上竞争。最后,用数据说话,最强者获得集团资源推动,再走向爆发。例如,微信就是这样打败内部几个同类,才走到今天。

随着时间的推移,诸多案例的示范,这种“赛马”精神嵌入腾讯人的基因,各部门“散作满天星”,在2C“游击战”中化整为零,灵活、快速地创新、迭代、升级,也带出了《王者荣耀》、《绝地求生》。

但在云计算这样的企业级(2B)市场上,创新、发展变成了“阵地战、攻坚战”,过去散兵游勇的打法,比不上“聚为一团火”的大军团协同作战,毕其功于一役,更容易从一个胜利走向另一个胜利。

就像阿里,2008年确定云计算战略,2009年,独立阿里云公司,吸纳集团的各类技术高手,按照阿里熟悉的路数,先用性价比打动中小企业,普惠云计算,做强基础设施,做大业务规模,做出示范效应,再逐渐拿下大型企业、政务工程,进入世界级前列。

期间,虽然业务发展也走过弯路,但阿里云一直坚持独立、集火的组织构架,攻坚技术和行业场景,坚持做基础底层。

所以,当支付宝要接入地铁、公交体系时,阿里云可以协同提供“城市大脑”,将其整合的高德地图、城市交管系统一并赋能给它们,让地铁、公交不仅接入移动支付,更可以预测乘客的流量、流向,合理安排发车间隔、控制站内人数、优化路线、规划站点等,完成以前“不可能完成的任务”。

这样,支付宝拿下“线下最顽固的堡垒”,阿里云获得地铁、公交的数据反哺,深入行业的应用越发精深,整个阿里就获得好者更好的“马太效应”。

特别是现在,亚马逊、谷歌等世界级巨头都在以2C业务为基础,整合资源,蚕食企业级市场。腾讯也要指望腾讯云做“连接一切”的支撑点,确保未来的增长点。

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那么,一切就看腾讯是否有阿里“自上而下”的决心和毅力了。真的没有什么“大力出奇迹”,好的组织模式才能让它跳出过去的藩篱,整合各部门业务,在B2B新市场立住Flag,就像管理大师德鲁克讲的:先做对,才能做好。

数据的章法,管理的魔法

当然,除了上面“组织陈旧”的困扰,腾讯更大的问题在“管理老套”。

套用管理学家加雷斯·摩根的说法,在这个多变的时代,没有一种绝对的管理,有的只是管理的观念,它被我们塑造,实现我们的目的,其关键是“顺应时势、灵活高效”。

毕竟,腾讯、阿里这样的巨头,业务广、规模大,早已成为价值创造的体系,其核心是“价值创造流程”。它们体系越庞大,流程越长,越需要管理系统来支撑。

只有通过计划、指挥、协调和控制,才能把商业价值链各个环节调动起来,形成一个整体,指向最终的目标市场。而数据,正是串起这一切的“红线”,也是顺势而为、高效操作的保证。

所以,凯文·凯利强调:如今,所有的生意都是数据的生意。《大数据时代》明确:真正的革命在于我们如何运用数据。

于是,2015年,阿里启动中台战略,统筹集团各业务线的数据,集中于中台,构建“大中台、小前台”组织机制和业务机制。

由此,建立多维度、高密度、快处理的超级“数据池”,这些数据经过梳理、分析,更精准地描绘用户画像,包括人口属性、地域分布、媒体接触、兴趣爱好、生活形态等多个方面,从而为前台制定策略、优化创新提供强力支持。

就比如,最近,马云提出落实“五新”战略的“新制造”,阿里通过中台汇总数据,更明确地预测需求,帮助服装、瓷砖等制造厂家合理备料、优化排期、柔性生产,减少浪费,削减成本,提升效率,让生产商的毛利从15%左右,拔高到20%以上。

而在腾讯,没有中台的设置,数据却是各个事业群的“私产”,大大增加了集团统筹管理的难度。

当初,按照马化腾、张志东等创始团队的设计,腾讯按业务划分事业群,这种方式边界简明,以部门为单位,可以自主立项,快速试验,加速创新。但各部门间经常“赛马”,数据是成功的关键,自然不能与其他部门共享。

此前,就有腾讯的小伙伴告诉小郝子:他的部门因为业务归属调整,切换到一个新的事业群,必须切断原事业群的数据“脐带”。但时间紧,任务重,多方请求下,“老朋友”才松口:“看在曾经是兄弟单位的情谊上,再多给一个月的时间。”

如此设置下,各事业群之间“数据墙”林立,微信要借用QQ的数据,打造更精准的年轻人数据画像,兴趣标签,难上加难;企鹅影业想借互娱事业群的数据,寻找更合适的人群,做电影的推广宣发,也成了难度极大的协同……

正如腾讯联合创始人张志东所说:大型企业的中台建设,绝对是一个难题,需要很大的魄力和智慧,还要找到适合的演进节奏和建设次序。

接下来,腾讯能否像阿里那样建立一个有力的中台,统筹全集团的数据,建立共享、流转等机制,绝壁是考验马化腾、刘炽平最迫切的管理问题。

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毕竟,在大数据时代,腾讯只有统筹好数据的章法,才能习得管理的魔法,从而像阿里一样减少内耗,加速创新,如哲学家尼采所说:在自己身上,克服一个时代。

据小郝子所知,去年下半年开始,腾讯业务部门的归属调整启动,今年中已进入尾声,重大的组织构架调整近在眼前。但关于中台设计、管理革新有无大动作,目前还不得而知。

但就像德鲁克说的:巨大的商业成功背后必须要有“决定性一跃”。此时的腾讯就得像几年前的阿里,完成关键一跃,才能活出自己的理想主义,继续在翻山越岭的另一边可劲地High。

时间不欺人,咱们拭目以待。

2018-09-10

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马云周一见,终于实锤了。

教师节当天,马云为自己准备了一份生日礼物——公布公司传承计划,他声明将在一年后的9月10日卸任阿里巴巴集团董事局主席,届时,现任集团CEO张勇将接任其位置。他会在这一年里配合张勇,为组织过度做准备。

上周末,外媒报道刷屏,关于马云要退休的消息就层出不穷,总结就是:马云“功成身退,天之道”,即便意料之外,也在情理之中;但进入后马云时代,阿里真的准备好了么?

而在小郝子看来,这样的担心真的有些多余。用马云自己的话说:接班人计划是他认真准备了10年的系统性谋划。“公司的持久发展,早已不靠几个创始人,而是治理制度、文化体系和源源不断的人才梯队。”特别是如今的阿里,能人如潮,猛将如云,接班人们底气十足。

要知道,阿里的特点:愿景不变、战略先行、价值观统筹。

其一,“让天下没有难做的生意”这愿景始终如一;其二,“履带战略”保证每一极业务向前之后,都有新业务在新领域接续爆发,使其在电商之外,发展出蚂蚁金服、阿里云、菜鸟、阿里大文娱“燃点不缺,爆点不断”;其三,价值观统筹阿里人有阿里味,要做正确的事,也要正确的做事。

所以,在这样的框架下:新业务要推进,新人要上位。于是,2009年,“18罗汉(阿里18位创始人)”集体辞去创始人职位,阿里进入“合伙人”时代。2015年,60后高管们集体隐退,一线业务总裁全部由70后组成,而近两年,核心管理人员中,80后占比已超过14%……

如此,良将拔于士卒,良相起于郡县,薪火相传,继往开来。一切有制度的道,让贤的法,道法自然,继承者无虞,马云就能无忧。

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道:合伙人、阿里味

马云曾说:阿里巴巴最好的产品其实是人。作为一家要活102年的公司,马云就明确“人”是阿里巴巴的核心工作,人才的选择、培养和激励一直阿里的重中之重。

就拿阿里的入职面试来说,有专门的“闻味官”在场,此人必是阿里老咖,过程中可能一言不发,但却会不停记录面试者的状态、回答,以确定面试者是否与阿里的文化、价值观相合,投下决定其入职的关键一票。

之后,入职培训,不管职级多高都不能或缺,以此帮新人融入集体,传递组织文化,让他们即便不完美,也能“价值观正,执行力强”。

此外,阿里2009年创立的“合伙人”制度则是另一保证。用阿里巴巴董事局执行副主席蔡崇信的话说:“它的作用是:明确使命,追求长期目标,坚持价值观。”以此保证传承、基业长青。

这30多个合伙人不断吐故纳新,去年还引进4位80后新成员。他们共同决策阿里的未来,是典型的民主集中,共治有道。

相比之下,京东没有刘强东,连董事会都开不了;百度李彦宏、马东敏夫妻两人的投票权就超过60%;而腾讯只有业务线“师徒”的“帮传带”,却缺乏管理层的吐故纳新……

可见,阿里关于“人”的制度运作已经非常完善,领导、管理有道行,就能实现管理大师明茨伯格说的:“有管理的领导,才不是杂乱无章的领导;有领导的管理,就不是乏味的、没有想象力的管理”。

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法:让贤、上位

按照马云的说法,在阿里14、15岁的时候,就要有节奏地积累组织传承经验,于是,从2015年开始,60后下70后上,阿里开始全面向70后交棒。

由此,张勇和井贤栋先后接任阿里巴巴和蚂蚁金服CEO一职。老人让贤、新人上位,逐渐形成一套“扶上马送一程”模式。

就比如蚂蚁金服,之前井贤栋成为CEO,彭蕾作为老人,仍出任董事长。期间,“社交焦虑”导致了业务动作上的急功近利,引发了连续的负面事件,后来,彭蕾带着所有高管集体反思,重新归纳业务方法论,采用“班委制”,井贤栋改变业务模式,另辟蹊径。

结果,蚂蚁金服通过公益小游戏、线下支付扩张、公共事业深度参与,不仅快速提升了支付宝的打开率、日活跃程度,同时,也快速放大了业务的格局与体量。如此,以支付宝的多功能对战微信的高粘性,开辟了一条独有的发展路径。此后,彭蕾才功成身退,井贤栋接任蚂蚁金服董事长一职。

与之类似,85后的蒋凡接手淘宝,靖捷接手天猫,乃至这次张勇接棒马云,都是在延续这样的模式,人才梯队后浪推前浪。

再看看互联网其他玩家,腾讯虽有二号人物刘炽平,但这两年却再也没有张小龙似的人物崭露头角;京东还是刘强东的一批“老兄弟”们在支撑;华为搞董事长轮值,但最终花落谁家?任正非的女儿如何角色定位?更扑朔迷离……

而此时,阿里已经做好人才储备,也完成了领导层多次交替传承,相比之下,差距不言而喻。

按照马云自己的说法,明年不做董事局主席,要回归教育,“转岗”做老师,这位“风清扬(马云花名)”要随风随性了。

的确,对马云而言,阿里已无需那么费心,毕竟,凡事预则立,十年间,因时而变,随事而制,阿里的继承者们已经足够成熟。

这样,马云绝不会重蹈迪士尼前CEO艾斯纳的覆辙——他迟迟不想确认接班人,一场大病,几次手术,还操心公司的运作。即便这样,老艾依然不愿公开继承人,将名字写在一个信封里,声称自己没死,这个信封就不能打开。

那才是一个公司和一把手真正的悲剧,不是么?

2018-08-05
一周前,江湖就盛传阿里巴巴要跟星巴克搞事情,直到8月2日,两家公司才正式宣布“联姻”。
本来一周时间发酵,各种分析文层出不穷,似乎都用尽了体位。无非是“星巴克中国业绩下滑”,“瑞幸咖啡异军突起太刚猛”,所以,“曾经的星爸爸着急从阿里爸爸那搬救兵,但外卖救不了星巴克”……
但事实真就是这样?
于是,在发布会现场,小郝子将问题抛给阿里巴巴集团CEO张勇,结果他的回答是:“阿里和星巴克合作,早已开始,通俗地说,是先一起生活过日子,今天再补办的婚礼。”一时间,撩得全场笑声四起。
再往深里了解,就在去年这个时候,星巴克创始人霍华德·舒尔茨带队来到上海,去逛了刚刚兴起的盒马鲜生。
当时,吃、喝、逛的现场体验,平价进口海鲜,3公里半径,半小时送达……数字化运营的“新物种”深深震撼了这位商业老咖。
于是,霍华德找到马云,想一起搞点大事情,不错过新零售的数字化浪潮。
紧接着,星巴克与支付宝合作,并以此为开端,启动了更多的数字化实验。而它与腾讯的合作仅仅停留在微信支付层面。
用张勇的话说:“未来,没有什么线上线下的狭隘分别,只有数字化、非数字化的分野。”这才是决定落后、先进,生或死的关键。
而就在当天下午,标榜新零售咖啡的瑞幸(L****in Coffee)仿佛受到了伤害,立马整一番“回应”搞事情。
它寥寥几百字,强调星巴克是“外部整容”、“邯郸学步”,传统零售和新零售“底层基因”不同,吃不到葡萄说葡萄酸,隔着屏幕都闻得出来。
一切就像著名投资人查理.芒格说的:孤立地看一些事物,试图把它们硬凑起来,无法真正理解任何事情……其实,真相就在那些不破不立、大破大立之间。
大破大立:瑞幸错在哪里?
试玉要烧三日,合作也不是一朝一夕的事。用马云话说:要搞清楚你有什么,你要什么,愿意为之付出什么。彼此气味相投,融合才能顺利,合作才能深入。
去年,星巴克在上海开出全球最大旗舰店“烘焙工坊”,马云专程到上海,与霍华德一起剪彩。他说:“我虽然不喝咖啡,但我爱星巴克。”因为同样是18年,一个把咖啡变成中国的生活方式,一个开创国内新零售的先河,两者都是大破大立。
而更重要的是,两家公司气质真的接近。
其一,星巴克称员工为“伙伴”,阿里为员工起花名,大家是一起战斗的兄弟姐妹。两者没有森严的等级意识,因此,团队价值观正,执行力强,沟通有效率,协作能给力。
其二,星巴克和阿里都站在技术潮流的尖端。
比如,移动互联网刚普及,顾客路上点单,星巴克利用定位,指派外卖轮滑小哥送咖啡入手;而ApplePay刚推出,星巴克就立马接入……至于阿里,移动电商、移动支付、云计算等,一直都是引领潮流的一方。双方都是应用技术的极客思维。
所以,当两家要合作时,共定目标,协作内容,彼此付出,都变得好谈,更容易找到深度融合的“甜蜜点”。
就像饿了么CEO王磊说的:同心同力是基础。毕竟,合作中太多细节要沟通,表面上是咖啡半小时送达,实际是非常复杂的技术协作。
首先,要将咖啡制作工序分解,一步步看流程能否优化省时,产品是否适合派送;其次,要看订单分派,比如上海静安寺地铁站附近,有8、9家星巴克,如何安排订单,不让忙碌的更忙绿,让闲置的更有效;再次,还要细化派送路径,避免拥堵,保证口感……
这种数字化技术的穿透力,哪里是瑞幸力所能及的?要知道,它全国13城布局500多家店,还不如星巴克上海一城的店面数,与顺丰合作派送,也没法从底层打通流程、数据,仅仅是买卖关系。
更何况,新零售由阿里定义,瑞幸真没法在别人的定义里玩出自己的花活,只能各种蹭热点;反倒是,星巴克要跟阿里切入数字经济,干得认真,两者天壤之别。
是的,单靠外卖,没法让星巴克立刻反转颓势,但依靠阿里的流量和数字化生存术,它至少能守正出奇,福威自操。而对瑞幸,就送它希腊阿波罗神庙上的箴言:“认识你自己,凡事勿过度。”
不破不立:腾讯为何“秦失其鹿”
正如美国作家梭罗说的:“一切变化,都是值得思考的奇迹。”
的确,星巴克最早的中国伙伴,是腾讯,它对接微信支付9个月后,阿里系的支付宝才接入。业界普遍认为,星巴克更偏爱腾讯
因此,6月末,霍华德卸任董事长之前,在股东会上发言:正与中国互联网巨头协商合作。当时,大家猜测这家巨头很可能是腾讯。
可惜,想象很美好,现实很残酷。事实上,联姻星巴克的,是阿里,由此,星巴克就成了新零售的“样板间”。
据小郝子所知,星巴克、腾讯并非没有任何接触,毕竟之前关系深厚。但遗憾的是,星巴克需要的是“好风凭借力,扶我上青云”,可腾讯在B2B(Business-to-Business,企业间业务)的深层穿透力上还是不够,不能成“风”。
不错,从去年下半年开始,腾讯就把B2B放在战略“C位”,重组业务,再造流程,到今年一季度已定下基本框架,也招入很多传统B2B的老人。
可是,之前的“先天不足”真不是那么容易补足的。
就比如,人力上,B2B事业群高手匮乏。按照腾讯人才转岗机制,很多能力突出者都会流向业绩好的游戏、微信等部门,博取更高的收入。只要员工和对方负责人谈好,原部门领导人最多只能留人个把月,以致有部门负责人去和热点部门领导协商,不要从自己手里挖人。
再则,留下的人即便懂互联网,也对企业需求一知半解,商务、产品、设计之间磨合费力;而传统B2B老人刚来,连基本的互联网认知都没有,导致新老之间的磨合也成了问题。
此外,原本业务单元的分割,数据系统再对接,诸多细节也需要相当时间。
因此,无论马化腾怎么强调腾讯云为首的B2B是战略“C位”,它真要成为企业的基础设施,还有太多短板要补,“脱虚入实”真不是说说就算的。
反观阿里,从诞生开始,一直“伺候”各类商家、企业级客户,早已形成了系统化的打法,B2B的组合拳。
例如,去年,它用支付宝切入地铁、公交系统,配套的,是高德地图、阿里云等“全家桶”:以超级算力、最新地图和市政交通的“城市大脑”支持,帮两个老行业预测人流的密度、方向,改进站点设计、路线安排、发车频次……不同业务单元协作模式成熟、高效,行业配套方案针对性强。
再看与星巴克的合作,针对瑞幸的异军突起,阿里还有天猫、淘宝、支付宝等App导流,并在盒马里辟出空间,建立专门的外卖厨房,用这个“外卖星厨”加持星巴克布点,抢夺瑞幸们的顾客,抢占随买随送的新零售场景。
由此可见,于星巴克,腾讯“秦失其鹿”,是缺乏B2B力场、打法,缺乏控盘与线下立足点的无奈。这些不破不立的丧,无法用流量、资本即刻治愈。
所以,小郝子绝壁不同意潘乱说的“腾讯没有梦想”,腾讯从来不缺梦想,只是受制于之前管理、运营、组织的系统惯性,无法施展。这就像优衣库创始人柳井正说的:成功的经验有时会成为再上一个台阶的阻碍。
有基于此,阿里顺理成章地拿下星巴克,并可能以此为标杆,积累经验,与更多快消餐饮品牌联营,成为它们数字化生存的依靠。
不得不感叹,现实就是如此:时来天地皆同力,运去英雄不自由。至于瑞幸么,蹭热点的营销很有观赏性,群众还能边看边薅羊毛,但也就仅止于此了,不是么?
2018-04-16

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​著名大师齐白石说:“学我者生,似我者死”。可是,互联网时代的“网红”亚马逊,从不缺乏模仿者。结果,亚马逊一直被模仿,从未被超越,而那些对标它的企业,大都“其兴也勃,其衰也忽。”

如今,势头正盛的美团又秀着对标亚马逊,然而,这说法,同样不值得被当真。反倒是美团应该反思自己,是不是最近太过顺利,过度自信,走向自负,小心像其他对标者一样,落入“亚马逊的诅咒”,盛极而衰。

你说你是中国亚马逊,但你了解亚马逊是什么么?

美国公司之所以让人敬畏的,完全是因为它们的创新能力,亚马逊就是这样一个代表。

其7000亿美元市值的支撑,主要来自于以下几点:

其首创的网络商城模式,2017年高达1083亿美元收入,占据全部收入的60%,堪称绝对的业务支撑和现金流来源。

其他业务收入,比如说基于其开创性的云端第三方服务,2017年也有318亿美元收入。另外基于亚马逊自有系统发展出来的网络服务,也创造了174亿美元的现金流,而以上这两项,都堪称亚马逊的潜力业务,即增长迅猛,且盈利能力强劲。

至于亚马逊最近几年着力发展的内容(电影电视)订阅业务,不失为最具备想象空间所在,目前也有高达100亿美元的收入作为陪衬。

而这四部分业务,均来自于亚马逊从无到有的开创能力,除了想象力丰富之外,也匹配了非常好的收入和盈利能力,正是由于这些因素,资本市场给予亚马逊高达200倍的市盈率,证明了对它创新能力、商业价值的认可。

的确,国内以亚马逊作为标杆的公司不在少数,美团是其中自诩为“中国亚马逊”的典型。

“如果你们能够理解为什么亚马逊一直没有净利润,市值却一路看涨,也就能理解美团点评的现状了。”美团的联合创始人王慧文说。

诚然,亚马逊在相当一段时间是亏损的,但并不代表它在空耗投资人的资金,对于很多中国公司而言,或许只看到了其每年亏损但依然市值看涨的表面,却忽视了它自由现金流日益茁壮成长的本质。

1994年创立的亚马逊,在其上市三年后的2000年,创始人贝佐斯在斯坦福大学演讲,台下质疑声不断,“作为亚马逊的投资人,到底真正拥有什么?”

贝佐斯给出的答案是:一个公司的价值,是其未来自由现金流(并非账面上的净利润)的折现,他在2004年致股东的信里写道:衡量亚马逊的最终财务指标,也是长期以来我们最想推动的,是每股自由现金流。

自由现金流这个概念作为财务用语似乎有点复杂,但实际上却是企业赖以生存的根本,所有的融资都是阶段性的,但企业能够发展,完全依靠其经营活动产生的现金流量,在扣除资本性支出之后的差额,只有它才能不断滋养业务。

正如多年不赚钱的京东CEO刘强东强调的那样,健康的现金流比净利润更重要。

亚马逊的市值一路上涨来源于此,虽然每年都在亏钱,但因为创新带来的商业模式的变革,却扎扎实实地带来了主营业务产生的现金流入,这才是所谓企业经营的根本所在。

很多时候,喜欢套用概念的中国公司忽视的是这些最简单的本质:请问你的自由现金流在哪里?

喜欢自诩为中国亚马逊的美团,对外界的解释是这样的:“对于美团点评这样一家业务复杂的公司来说,不可能按照单一估值法来估值,而是不同业务会有不同的估值方法,然后再计算一个所有业务的协同估值溢价。”

尽管如此,美团的高管们还是会觉得,在不断出击的情况下美团点评300亿美元的估值有些偏低。

追溯商业的本质

完成融资后的美团点评现金储备高达70亿美元。这笔钱将被主要用于餐饮、酒旅、大交通、新零售等业务的拓展,以及无人车配送等黑科技的研发……

但问题是,美团的自由现金流在哪里呢?

且不谈美团的业务大多来自于模仿他人,只用财务的眼光审视,依然会觉得300亿美元的估值在没有强壮现金流的支撑下,依然是悬在半空的。

亚马逊的估值主要来自电商业务所产生的现金流,1000多亿美元的年成交总额,支撑起7000亿美元的市场价值,这并不夸张——亚马逊的市场占率极高,正现金流也很强,如果要给亚马逊压净利润的指标,有如此强大现金流支撑的亚马逊只要稍做成本和投入的调整就可以达成这些指标,但是美团可以么?

没错,这个情况并不存在于美团,因为资金投入一旦削减,对于美团估值的打击是不可想象的。美团300亿美元的估值似乎主要来自外卖,但这个依然是一个对价格异常敏感的高竞争市场,如果美团外卖没有足够的补贴,用户可能就会倒向另外一边,也正因为这种情况的存在,美团和被纳入阿里麾下的饿了么长期角逐,却始终无法分出胜负,在总体没有绝对优势的情况下,畅想美团能靠外卖来获得现金流显然有点镜花水月了。

缺乏主营现金流的美团其实被严重高估了

而且,关注到业务的本质,无论是美团的到店业务还是外卖业务,现金流的产生都不是来源于美团公司本身——商户,餐馆,这些美团的合作方才是现金流的起点和终点,资金迅速从消费者手中转入商家账户,并没有像京东那样沉淀、掌控资金,它只是一个资金流转的管道。从这个角度看,美团其实只是一个广告媒介提供者。

对于一个纯粹的中介平台而言,这种自由现金流相比亚马逊的自营模式,其本质上只是广告价值/导流价值而已,因此估值就需要打相当折扣了,商业价值最后的落定,自然也是另外一种基于媒体而非商家的算法了。

如果要对标亚马逊,除了开创式的商业模式之外,商业的本质要求美团必须构建强大的自营体系,并且需要聚焦在核心主营上,获取至少半数以上的收入来源,而其他潜力业务以创新作为基础,则会和主营业务互为配合交相辉映,自然也完善了中国亚马逊的基本脉络。

只是,美团无论在创新还是在商业模式上,都和亚马逊模式相去甚远,相应的对标自然也就无从谈起。

有人认为美团真正能够对标的是Groupon+Yelp的混合模式,至于外卖、低端酒店、打车三个品类,从自由现金流的体量来看它们对估值的贡献几乎是微乎其微,因此也就无需纳入核心商业模式来考量了。但问题的关键是,Groupon+Yelp的估值,也就30亿美元的区间。就这一点,300亿美元估值都觉得被低估的美团管理层,是无论如何都不能接受的。

协同是一个伪命题

其实,自由现金流是一个最能去伪存真的关键指标,为什么这样说呢?故事可以讲出不同的版本,但最后体现的都是基于主营业务的自由现金流增益。

美团最喜欢讲的故事就是“协同”,也就是到店拉动了外卖业务,外卖业务拉动了酒旅业务,到店和外卖又提升了打车业务,最后连共享单车都能从这种协调之中受益。但是,这些协调最后能体现到自由现金流的放大么?

且不说美团只是一个媒体,现金流源自完全不一样的商户。即便真的能够产生协同作用,那么最简单的检验就是,打车的用户因为要点外卖而多花点住酒店的钱么?抑或是因为要买便宜的飞机票而不得不骑了很多次的摩拜单车?

千万别觉得这些话语无伦次,说的直白一点,美团高层说的协同效应也就是类似的表述。但事实还是无法因为蛊惑性的词藻而改变——协同究竟产生了多少自由现金流的增量了?答案似乎是一个英文单词:none!

自由现金流是奢望,少补贴点钱就阿弥陀佛了!

是的,事实就是那么残酷,外卖,需要补贴!酒旅,需要补贴!网约车,需要补贴!共享单车,需要补贴……除了到店业务之外,妄谈自由现金流,只要让美团少补贴一些钱,就算是美团的竞争对手——饿了么、ofo、滴滴、携程对美团最大的体恤了。

有人算过一笔简单的账,要维持现有的格局,美团需维持多大的开销?

根据之前美团官方公布的和权威媒体报道,美团的资金储备为70亿美元,但这个数字是2017年5月公布的30亿美金到2017年10月宣布融资40亿美金的总和,根据《财经》杂志去年11月的报道,美团在外卖战场上每个月要烧3亿人民币,11个月就是33亿,折合5亿美金。打车在南京烧了一年,按照上海的一半力度算两亿美金,那么美团的账上实际上应该只有63亿美元。

今年1月和2月,美团分别投资了印度尼西亚的Go-Jek(5000万美金)和印度最大的外卖平台Swiggy(1亿美元,该融资由国际投资机构Naspers领投,美团点评参投,算美团投了5000万美金吧),剩下62亿美金

美团刚刚以27亿美金收购了摩拜,其中35%是美团股份,65%是现金,那么现金部分就是接近18亿美金,62-18=44,收购完摩拜,美团账上还有44亿美金。

哦对了,摩拜还有十亿美金的债务要美团来背,都是供应商的欠款和被挪用的用户押金,也就是说美团账上能用的其实只有34亿美金。

下面再算算美团未来一年要花的钱。

外卖同时面对阿里整合后的饿了么口碑,又横空杀出滴滴,烧钱力度比前一年只会多不会少,就算按之前的算,每个月3亿人民币,一年也是6亿美金起步。

收了摩拜,不光要承担债务,还要管后续的运营。根据之前媒体披露的数据,摩拜每个月运营成本4亿,收入1亿,净亏3亿,一年也是6亿美金起步。

再算打车,美团之前说拿出10亿美金做打车,然而如果按照上海的打法,30到40一单的补贴亏损,做到30万单,一天在上海就要烧掉900万,一个月就是2.7亿,一年相当于5亿美金——也就是说美团打车的十亿美金也就够美团在两个一线城市烧一年,而且即便如此也只能在当地拿下滴滴三分之一的市场份额。

一年光上海就要烧掉5亿美金,更不要说宣布要进入的北京、成都都是订单规模两倍于上海的城市,八个城市综合下来就得烧掉40亿美金,考虑到后面美团的补贴力度可能会下降,减去一半,打车也要烧20亿美金。

不错,这么折腾下来美团还能剩下2亿美金,不过还有新零售,盒马生鲜的CEO可是放话要把美团估值打掉一半的男人。

综上所述,美团的70亿美金,目前包括债务在内已经花了36亿美金,未来一年至少要烧掉(亏损)32亿美金,很有可能光荣当选东半球亏损企业第一名。

更糟糕的是,美团在政策方面还没摸清套路,在上海、南京,其打车业务补贴被强行叫停,难以持续增长,看上去,补贴少了,烧钱更少,可这也意味着它“卷入”自由现金流的能力变得更差。同时,美团在外卖、单车领域还遭遇滴滴、阿里联手围剿,四面楚歌下,它更难异军突起。

怎么去合理估值美团?

寻求海外上市的中国人事实上最擅长讲故事,其实,只是为了说服美国投资人。但如果这都可以的话,倒是有两个不错的主意:把58包装成Google for services,是不是也很性感?或者把Yelp、Groupon、Grubhub合并,算是外国版的Amazon for services,是不是也很厉害?惊不惊喜?意不意外?

但是问题依然是,自由现金流从哪里来?讲个故事真的无法创造自由现金流。

要记得,腾讯创始人马化腾曾说:“外界掌声越热烈,实则越危险。”如今,在“闪击”滴滴、拿下摩拜的掌声中,愿美团戒骄戒躁,继续加油,毕竟,再好听的故事,也改变不了商业的本质。

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作者:小郝子 / 11年传媒经历,前商业杂志资深记者,一只互联网商业模式的思考喵……互联网的幸福就在这里

2018-03-27

3个月投资上百亿元,腾讯成功入股永辉、家乐福、万达商业、海澜之家、步步高,还毫不掩饰地与巨头华润集团洽谈合作。用传统零售小伙伴的话说,真是“一顿操作猛如虎”。

不过,这些零售玩家们更关心的是:腾讯究竟会怎么做,才能让他们“变革升级不再苦”,结合线上线下,让传统零售获得“数字化生存”的支撑。

没错,如今互联网大行其道,所有传统的东西都在经受新时代的冲击,商超、卖场等零售业的人(用户)、货(商品)、场(场景)都已经发生巨变,从那个单纯买卖的时代,进入到关系连接的时代,所有玩家必须适应新的“数字化商业语境”,此时,选择方向比坚守生存更重要,它们太需要“创新不颠覆,协作不替代”的互联网伙伴。

而有微信、QQ等社交利器的腾讯,已经将“连接人与人”做到极致,这两年,开始将优势纵深下沉到“连接人与内容、人与服务、人与商业”,于是,在大手笔入股零售巨头后,它成立智慧零售战略合作部,落实“连接人与商业”的新玩法。

按腾讯董事会主席兼CEO马化腾在“中国IT领袖峰会”的说法:“腾讯不做零售,只做底层,把机会给所有合作伙伴。”而腾讯将从用户与流量、工具的连接、数据与技术三个层面,与零售行业结合,以此,帮助它们“更贴近消费者”,“升级数字化水平”。

究其本质,腾讯就是要将支付、腾讯云、社交广告、小程序等落地实体零售,在“人、场”两端下足功夫,把用户引流、场景优化等核心环节做得更有心、更有用,进而带动“货”的销售。“换句话说,就是为百货公司、购物中心、便利店、专卖店、品牌直营店等提供数字化生存的‘水电煤’、‘工具箱’。”负责“智慧零售”的腾讯公司副总裁林璟骅解释道。

按此路数,零售玩家获得“用户能引爆、场景有爆点”的网络协同和数据智能,从而达成长江商学院创始教授曾鸣说的:只要具备网络协同和数据智能两种动力,企业就会像黑洞一样吸收周边资源,越长越大,不可逆转。

这样一来,传统零售不再传统,如《素书》所说:“得机而动,能成绝代之功”,腾讯变身为新旧零售间的“裂变加速器”,结联盟,打胜仗,大家一起愉快地玩耍,以梦为马,飞黄腾达。

网络协同:引爆、爆点

就像管理大师彼得·德鲁克说的:“先做对,才能做好。”

之前,传统零售玩家也明白,时代重压下,要么化为齑粉,要么华丽转身。它们想顺应“互联网+”大势,打破困局,实现重塑与再定位。可是,打通线上、线下数字化运营,绝非易事,想做到“既能接地气,还能高科技”,它们实在缺乏人才、办法,加之变革成本高,结果,每次看似华丽转身,后来还是“出师未捷身先死,长使败犬泪满巾”。

的确,对传统玩家而言,要打破“用户转化靠缘分,商铺管理凭经验”的套路,就需要握住“比特世界”的给力之手,获得互联网基因,重构商业要素的核心竞争力。

正如绫致集团的JACK&JONES在门店设置“智慧屏幕”,做“虚拟试衣”,期望店内500个品类被消费者充分尝试。但仅限于此,它仍是一个“信息孤岛”。而经过腾讯优化后,通过智能屏,用户就能用微信扫一扫,关注小程序,绑定会员卡,获取优惠券,使用微信支付。更重要的是,在用户同意下,数据脱敏后,腾讯就能与JACK&JONES共建私有数据库,调动用户画像,深入洞察用户。

之后,依照用户过去的消费记录,以及包含人口属性、生活轨迹、行为方式的用户画像,智能屏就可以向用户推荐他有兴趣的商品。同时,根据其停留时长明确他的偏好,上传到导购手机APP上,继续引导消费,以此占领消费者的心智思维。

在此基础上,腾讯和JACK&JONES还可以通过用户到店浏览、支付等数据,对用户画像迭代改进,获得更多洞察,再配合千人千面的营销、专属优惠券、基于地理定位的朋友圈广告等,JACK&JONES店铺进一步提升了销售转化率和服务深度。

另外,万达广场则通过微信小程序,与旗下连锁店公众号用户数据互通。到今年3月上旬,万达广场小程序用户突破1000万,通过它发放的优惠券,使用率超50%。有商家借它发布的促销信息,直接带来45%的客流提升。而小程序在为实体零售导流的同时,也沉淀了海量的用户数据资产,于是,拉新、激活、留客不愁,会员管理、导购优化、品牌联动也不再难。

由此,线下的商超、卖场“用户能引爆,场景有爆点”,进化出网络协同的数字化基因,从此,再无转型焦虑,它们才能“威福自操,宸衷独断”。

数据智能:好者更好

的确,零售的关键点就是:占领用户心智,激活场景玩法,但仅有这两方面的网络协同,还是不够。就像腾讯投资管理合伙人林海峰说的:“互联网下半场,全链条深度的数字化能力,才是一家公司打造长远壁垒的关键。”一句话,有更深入的数据运营和数据智能,零售玩家们才能进入“好者更好”的正循环。

此时,获得网络协同的零售玩家们已经有了基础——场景引用户,用户有连接,连接即数据——数据金矿丰富,只缺有效挖掘它的工具。

而腾讯作为市值超5000亿美元的巨头,用技术贯穿了商业发展的全过程,业务越来越移动化、数据化、智能化,它所沉淀的经验、工具、实践正可以大规模地凝结,向零售玩家们输出。

就比如,腾讯结合某女鞋品牌的数据,为其线下店提供识别技术,这样,老客到店,马上能知道她以前买过什么,关注过什么,进而让导购有针对地提供新品、穿搭建议。同时,腾讯还根据客群在店内不同区域的停留时间,结合到店客流量、人群画像,分析消费者的偏好,从而,辅助店铺的选品、定价、商品摆放、广告素材,优化店面管理,营造出“桃李不言,下自成蹊”的新场景。

此外,要开新店的零售玩家,也可以从腾讯获得支持。结合双方数据,腾讯能对拟选地址周边的住客进行画像,以人口属性、兴趣偏好、社交图谱、消费水平等维度进行分析,协助零售商决策,使其改变“开店选址靠经验”的陋习,掌握“打野拿龙”的大招。

毫无疑问,商超、卖场等零售咖,能这样从“流量经营”走向“数据经营”,得益于腾讯和它们将技术逻辑迅速转化为商业逻辑,更仰赖于双方彼此真心地开放。由此,整个商业系统获得重塑,变得越来越精益、敏捷、高效。正如尼尔森《2017中国新零售白皮书》所说:事实上,线上与线下的关系,互补胜于竞争,相互融合才是大势所趋,如此种种,都是顺应了融合经济时代的诉求。

当然,零售玩家得利,腾讯也能受益。在深度协作的过程中,后者也建立起自己的“英雄联盟”,成为零售消费的****。要知道,这已不是单向开放、请君入瓮式的“开放平台”,而是一种多维、共生、高度协同的“经济体”。从此,腾讯整合的范畴、生态体系的概念、竞争的维度不再是过往所能藩篱。这样,它才能在未来“生态的角逐、联盟的战争”中胜出。

没错,在这个融合经济大潮里,共建、共营、共赢,才能造就可持续、延展度高的商业体系,如同意大利历史学家马基雅维利所说:“一件事让所有人得利,它就能成功且持久。”所以,无论是腾讯,还是零售玩家,明者因时而变,智者随事而制,大势如此,顺势而为,才能力有所逮,业有所成,不是么?

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作者:小郝子 / 11年传媒经历,前商业杂志资深记者,一只互联网商业模式的思考喵……互联网的幸福就在这里