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2018-07-09
大公司越来越需要牛人,但牛人越来越不需要大公司。尤其2015年提出“大众创业,万众创新”后,牛人自主创业,闯出一片天地,在北京、上海等一线城市比比皆是。
就像你在上海的星巴克等咖啡厅,总能听到周围人眉飞色舞地谈阿里的合作变化,聊腾讯的业务八卦,此外,还有几个拿下大公司业务的前4A广告人,在讨论执行方案;某些自媒体团队也在一边讨论一边输出内容……很多中小企业员工,在这里工作、开会、会客、吃喝、小憩。
是的,这就是星巴克创始人霍华德·舒尔茨所说的“第三空间”,它适合于生活、工作随时切换的人。特别随着互联网深入,拉近了伙伴的距离,提升了协同的效率,小团队,快节奏,即时沟通,灵活工作……这样的需求越来越多,因此,星巴克们成为他们的最佳工作地点。
此前,按联合办公创立者WeWork估算,国内1亿办公人口中,未来有1500万人将以此方式工作。但对他们而言,更好的待遇是在联合办公场所,共享办公场地,更便捷的交通,更宽大的空间,更丰富的吃喝,更自由的环境,更共享经济的办公方式。
所以,星巴克等咖啡厅的“第三空间”注定被联合办公革命,而那一直叫嚷着要颠覆星巴克的网红咖啡,注定也就是个追赶者。就像干掉短信的,不可能是另一种短信,而是微信。这才是经济学家熊彼得说的“颠覆式创新”。
无疑,联合办公大势所趋,应势而谋,顺势而为,就能重构市场,虎口夺食。正如中国联合办公企业氪空间,开始在北京、上海的公交、地铁等站点密布广告,就是要“连接”工作者、小老板,抢占他们的心智资源,让他们看到、感受到联合办公的共享经济新革命。
当那些工作中的丧,被联合办公拯救,氪空间们解锁新姿势,启动新模式,自然能祥瑞御免、弹幕护体。
不抢风口,却站上风口
没错,共享经济是个大风口,但只想着抢风口,往往难以站上风口,反而做好自己,更容易活出不一样的烟火,“利落不尴尬,自然不做作”地站上风口。
就比如摩拜、ofo们,拼命抢占风口,资本打鸡血,极速膨胀,融资、烧钱、扩张,再融资、再烧钱、再扩张,粗放运营,撒钱无度,扭曲商业模型,回本周期拉长。最后,业务做不精,只能当戏精,要么被人包养,要么等待被人包养。
而同为共享经济,联合办公则大大不同。用氪空间创始人刘成城的话说:要明白的钻研运营细节,才能获得高质量的规模,毕竟每平米投入高达数千元,这是一个典型的重资本行业。
于是,氪空间做了100多个参数,包括桌子、椅子、地板、灯、电器等,订立一个财务模型,保证好的体验下有最低的成本。
比如,研究表明,随着移动互联网普及,碎片化工作方式下,人在办公桌前工作的时间平均每天仅2.6小时,完成工作量仅19%。这时,将常规1.2米长的桌子,改为1.12米,将座椅从65公分改到62公分,不影响体验的同时,还可以拓展工作空间,将一个楼面的工位数提升20%。
再比如,集中采购建筑材料和家具,装修成本可以降低20-40%,更好的设计能够利用商务楼里的不规则边角区,增加出5-10%的工位。再加上北京总部时时检测全国氪空间的空调、照明、湿度、温度、PM2.5等,可以智能化调节办公环境,更能一个月节约20-30%的电费。
这样一来,钱都花在了刀刃上,氪空间的坪效能够达到传统写字楼的2-3倍。即便今年1-4月新增物业20个,增量超过之前2年的总和,它也能心里有底,发展不慌。
此外,通过对人们组织、行为的研究,建立数学模型,获得联合办公的总体规划。从而,合理规划接待区、共享区和独立办公区,避免会议室的无效使用。
核算下来,800人按照传统办公模式需要10000平米的办公空间,现在只需5200平米的共享办公空间。
对于每个城市的管理者,联合办公空间正是供给侧改革,大大提升了不动产的产业效率。毕竟,北京、上海市区内的5A级写字楼,只有近千万平方米,办公用地十分有限,经济要发展,企业要发展,就必须借联合办公,在有限的空间里降低成本,破除旧的粗放办公,解决资源错配。
所以,这些城市才会支持氪空间,帮助它协调核心地段物业,改造新基础设施。而对四处泛滥的摩拜、ofo则严格限制投放数量和投放地段。同是共享经济,同“妈”不同命。
当然,北京、上海绝非孤例。预测显示,未来五年,联合办公将占商业办公总量的30%,因此,氪空间才加速扩张,期望在2019年底,拓展到150万平米场地,为20万人提供服务。
没错,就像《数字化生存》所说:预测未来最好的办法,就是把它创造出来。如此,无须抢占风口,自然站上风口。
算得出帐,玩得出彩
产品大神俞军曾说,一个产品和服务有多少价值,其实就是看“(新体验—旧体验)—替换成本”,所得差额就是对用户的价值,差额越大,用户越有动力改变旧习惯,适应新的产品和服务,这笔账算得出来,新业务就能玩得出彩。
比如创业企业36氪,由于成长太快,办公场地7年搬了8次,最新一次在北京朝阳公园租了五层楼,办公面积近10000平米。但是前7次装修办公室的家具、设备、装修耗材全部扔掉,变成了“沉没成本”。
如果氪空间将这些“沉没成本”摊到8年时间里,平均每个员工每月的在办公场地的成本将近万元,这样的水平,足以让它在上海最好的写字楼里任意选择,在香港98%以上的写字楼里任意选择。一切因为组织的发展、支出的方式不能相互匹配。
此外,像阿里巴巴这样的巨头,全国有200多个办公室,其中只有10多个办公室超过100人,其他地方的人员分布零散,流动性大。类似的还有滴滴、顺丰这样全国驻点的大型机构,它们租屋办公,经常换地儿,也有极大的财务负担。
同时,更多小公司,为了方便招工、开展业务,会在北京国贸、上海人民广场附近租下商住两用公寓,改造成办公室,成本同样高达每人每月4000-6000元。
所以,当氪空间在这些地段按中位价3600元/工位出售时,这笔账就很容易算清楚,人均成本低之外,租赁灵活,不必一签N年,直接拎包入驻,设计、装修、改造的时间成本也一并剪除。于是,它很快吸引到顺丰、中科院、三一重工和诸多互联网公司转入联合办公。
更重要的是,即便如此,氪空间依然能保持正利润率,用刘成城的话说:“WeWork全球布点200多个点,利润率30%左右。我们的门店也实现过,但是我们现在希望学习小米,将社区工位租赁的利润控制到10%左右,换来更快的发展速度,加速扩大我们的规模。”并且,在严格的财务模型下,让每个空间不到两年就可以实现盈利。
而有了这些财务上的精算打底,管理足够细致,账面看得清楚,联合办公还可以玩出金融化的未来。
当各个布点空间盈亏平衡后,租金收入越发稳定,就可以它为基础,玩转租金资产的证券化。由此,从二级市场引入更多投资人,解放重资产投入形成的大量资金占款,盘活资金链,加速资金循环,提升资金利用率,进而,让这个生意良性、持续地发展。
如此,在商言商,有利成商,同为共享经济,联合办公不会躺在创新的光环下无休止的亏损,回归生意的本质,投资人、玩家、用户三者共利、共荣,这件事必然能成功且持久。
接下来,如知名投资人林利军所说:新一代基础设施一旦建成,行业集中度必然大幅提高。一大波小企业、小团队将向氪空间们奔去,不知道星巴克会不会像阿根廷的梅西那样,慌得一比?
2018-06-30
最新消息显示,小米香港上市最终定价为17港元,此前,小米公布的发行价区间为17至22港元,这意味着,小米选择了此前区间的下限。
在更早以前,各种市场传言则称,小米的估值为700-1000亿美元,雷军曾说“总不致于550亿美元都不值”。
可现在,形势比人强。这周,雷军跑遍全球,6天7地,连续向投资人路演推荐,结果并不如意。有媒体依据发行价推算,小米估值只有539亿美元,较之前的传言,真算低得可以。
但无论如何,这只独角兽总算“登岸”,成为香港股市的科技“巨无霸”。
所谓“独角兽”,是西方神话传说中的神兽。其外形如白马,额前有一个螺旋角,代表高贵、高傲和纯洁。如今,它被资本方用来形容市值超过10亿美元,尚未上市的创业公司。
结合《普华永道独角兽CEO调研2018》的信息,中国独角兽企业的数量位居世界第二,仅次于美国。未来三年将是中国独角兽企业发展的战略机遇期。
《报告》显示,中国的独角兽企业中,交通汽车行业融资总额排名第一,其次是金融科技。港股是最受独角兽企业青睐的上市地,其后依次是美股和A股。另外,中国的独角兽公司,大多已经拥有了海外发展的计划。
没错,按照去年的情况,互联网+交通领域的独角兽获得广泛认可,仅滴滴一家,年末融资就达到55亿美元,估值超过560亿美元;而共享单车双雄摩拜、OfO也融资在10亿美元,估值也在数十亿美元。
不过,个人感觉,交通汽车独角兽优异完美的成绩单只能停留在去年了,2018年关于互联网+交通,已经出现了巨大的震荡与变化。
其一,对滴滴来说,时运不济。
原本它吃下快的,又拿下了Uber中国,这样一来,合并融合、战争结束,补贴大战落幕,它成为国内互联网出行的霸主。
按预计,它本可以修身养性,一边向海外投资,复制商业模式,培养自己实力的当地代理人,扩张业务边界;另一边继续完善渠道下沉,做好精细化运营,梳理组织管理,练好内功。
可惜,这一切都被“斜刺里杀出”的美团搅乱,后者在南京试运营网约车以后,跑通模式,突然登陆上海,几天内吃下上海20%的份额,彻底打乱滴滴原有的步骤。加上不久后滴滴顺风车司机杀害空姐,形成巨大社会影响,导致它不得不进入业务反思阶段。
一切就像创始人程维自己说的:如果你犯了战略性错误,就会出现有竞争力的对手,对手帮你看清自己的不足,反应你的认知盲点和傲慢。
不错,前两年打拼胜出后,滴滴进入平稳发展期,没有了对手的镜子,公司膨胀下,效率变差,在司机端、用户端都缺乏有效进步,最后导致问题集中爆发、宣泄,诸多流程、机制须重构,企业价值观须重塑,组织构架须完善。这是它当前最紧急、又必须搞定的工作。
其二,在看摩拜和OfO,今年更是变化巨大。
之前,摩拜突然以27亿美元(包含10亿债务)的价格卖身美团,作为联合创始人的王晓峰也无力挽回。在股东结构和投票权分散的结构下,力主独立发展的声音十分微弱,不得不接受美团的开价。
无疑,与OfO消耗战,在一轮轮的补贴大战下,摩拜已经消耗不起,不断推高的估值下,一级市场难以获得大量融资。
用投资人的话说,原本靠“租金+广告”等模式,算得清的商业模式在资本催肥下,变成补贴大战、铺量大战,粗放烧钱,畸形扩张。最终,摊子快速铺大,管理越发粗放,以至于创始团队控制不住的菊面,最后,只能听命于资本的意志。
的确,烧钱换来的天下,黎明前最黑暗。OfO的日子同样不好过,坚定要独立发展的创始人戴威,也是焦头烂额。春节之后,负面消息就不断传出——对车辆生产厂欠款、用户押金挤兑、资金链即将断裂、高管离职。
据《财新》报道,截止今年5月,OfO单月成本就高达2.5亿元,其中运维成本1.3亿元,费用1.2亿元,此时,OfO账面的可用金额已经不超过5亿元。弹尽粮绝也就在眼前。
所以说,8月份将是一个关键时点。如果还不能拿到新资金续命,它将无法度过自己的“至暗时刻”。
目前,业内普遍猜测,它最好的结果,也只能像摩拜那样委身大股东滴滴或阿里,接受这个无奈的结局。
所以说,互联网积累十多年的经验,加上资本的强势催化,交通汽车领域压缩快进地成为风口,走向巅峰,但一切终归回归到平均价值线,2018年,这个领域的独角兽不会过得更加滋润。
反观独角兽融资排名第二的金融科技,倒是在今年玩得风声水起,一句话,它们找到了严厉监管环境下,更好的监管层相处之道,更有力的业务发展模式。
比如最近刚融资140亿美元的蚂蚁金服,多家机构对其估值已经超过1500亿美元。而在去年,它的估值才750亿美元左右,一年翻倍,全仰赖于它巨大的变化。
最近,面对强势监管,蚂蚁金服几乎变成了“蚂蚁开放服务公司”,它将产品开放,技术开放,能力开放。成熟一个,开放一个。
这样的开放下,一方面,让其商业发展更具中立、中性价值。当它落地具体国家或地区市场时,能最大限度地化解意识形态、监管制度等许多层面带来的压力。另一方面,适应“去中心化”的时代特征,朋友搞得多多的,敌人搞得少少的,更能适应这个时代“生态的角逐,联盟的竞争”。
举例说,通过支付宝二维码,打通地铁、公交系统,不仅让零钱使用率降低20%,使得相关人力、审核成本大幅度下降,同时还让这些顽固的线下行业,变得有数据可用,了解自己的用户,满足他们的真实需求,玩出不一样的烟火。
再例如,余额宝1.5万亿元规模,监管对此心有余悸,于是,蚂蚁旗下的天弘基金不再独做基金,自控风险,专享利益,而是将这个产品开放,引入两家新基金共同运营,共担风险,共享利益,这套方案开创出新的模式,让业务再发展,让监管更放心。
可以说,与蚂蚁类似,诸多金融科技独角兽在新环境中解锁新姿势,造就新模式,这才博取到更大想象空间,赢得资本们为其信仰“充值”。
所以说,都叫独角兽,同名不同命,谁破,谁立,还得用变化的眼光看,评判是否成功,一看“历史行程”,二看“奋斗水平”。
但无论如何,千万创业,能成独角兽已经是N万里挑一,十分不易,还是祝福所有独角兽都能力有所逮,业有所成,威福自操,宸衷独断。
以上。
2018-04-16

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​著名大师齐白石说:“学我者生,似我者死”。可是,互联网时代的“网红”亚马逊,从不缺乏模仿者。结果,亚马逊一直被模仿,从未被超越,而那些对标它的企业,大都“其兴也勃,其衰也忽。”

如今,势头正盛的美团又秀着对标亚马逊,然而,这说法,同样不值得被当真。反倒是美团应该反思自己,是不是最近太过顺利,过度自信,走向自负,小心像其他对标者一样,落入“亚马逊的诅咒”,盛极而衰。

你说你是中国亚马逊,但你了解亚马逊是什么么?

美国公司之所以让人敬畏的,完全是因为它们的创新能力,亚马逊就是这样一个代表。

其7000亿美元市值的支撑,主要来自于以下几点:

其首创的网络商城模式,2017年高达1083亿美元收入,占据全部收入的60%,堪称绝对的业务支撑和现金流来源。

其他业务收入,比如说基于其开创性的云端第三方服务,2017年也有318亿美元收入。另外基于亚马逊自有系统发展出来的网络服务,也创造了174亿美元的现金流,而以上这两项,都堪称亚马逊的潜力业务,即增长迅猛,且盈利能力强劲。

至于亚马逊最近几年着力发展的内容(电影电视)订阅业务,不失为最具备想象空间所在,目前也有高达100亿美元的收入作为陪衬。

而这四部分业务,均来自于亚马逊从无到有的开创能力,除了想象力丰富之外,也匹配了非常好的收入和盈利能力,正是由于这些因素,资本市场给予亚马逊高达200倍的市盈率,证明了对它创新能力、商业价值的认可。

的确,国内以亚马逊作为标杆的公司不在少数,美团是其中自诩为“中国亚马逊”的典型。

“如果你们能够理解为什么亚马逊一直没有净利润,市值却一路看涨,也就能理解美团点评的现状了。”美团的联合创始人王慧文说。

诚然,亚马逊在相当一段时间是亏损的,但并不代表它在空耗投资人的资金,对于很多中国公司而言,或许只看到了其每年亏损但依然市值看涨的表面,却忽视了它自由现金流日益茁壮成长的本质。

1994年创立的亚马逊,在其上市三年后的2000年,创始人贝佐斯在斯坦福大学演讲,台下质疑声不断,“作为亚马逊的投资人,到底真正拥有什么?”

贝佐斯给出的答案是:一个公司的价值,是其未来自由现金流(并非账面上的净利润)的折现,他在2004年致股东的信里写道:衡量亚马逊的最终财务指标,也是长期以来我们最想推动的,是每股自由现金流。

自由现金流这个概念作为财务用语似乎有点复杂,但实际上却是企业赖以生存的根本,所有的融资都是阶段性的,但企业能够发展,完全依靠其经营活动产生的现金流量,在扣除资本性支出之后的差额,只有它才能不断滋养业务。

正如多年不赚钱的京东CEO刘强东强调的那样,健康的现金流比净利润更重要。

亚马逊的市值一路上涨来源于此,虽然每年都在亏钱,但因为创新带来的商业模式的变革,却扎扎实实地带来了主营业务产生的现金流入,这才是所谓企业经营的根本所在。

很多时候,喜欢套用概念的中国公司忽视的是这些最简单的本质:请问你的自由现金流在哪里?

喜欢自诩为中国亚马逊的美团,对外界的解释是这样的:“对于美团点评这样一家业务复杂的公司来说,不可能按照单一估值法来估值,而是不同业务会有不同的估值方法,然后再计算一个所有业务的协同估值溢价。”

尽管如此,美团的高管们还是会觉得,在不断出击的情况下美团点评300亿美元的估值有些偏低。

追溯商业的本质

完成融资后的美团点评现金储备高达70亿美元。这笔钱将被主要用于餐饮、酒旅、大交通、新零售等业务的拓展,以及无人车配送等黑科技的研发……

但问题是,美团的自由现金流在哪里呢?

且不谈美团的业务大多来自于模仿他人,只用财务的眼光审视,依然会觉得300亿美元的估值在没有强壮现金流的支撑下,依然是悬在半空的。

亚马逊的估值主要来自电商业务所产生的现金流,1000多亿美元的年成交总额,支撑起7000亿美元的市场价值,这并不夸张——亚马逊的市场占率极高,正现金流也很强,如果要给亚马逊压净利润的指标,有如此强大现金流支撑的亚马逊只要稍做成本和投入的调整就可以达成这些指标,但是美团可以么?

没错,这个情况并不存在于美团,因为资金投入一旦削减,对于美团估值的打击是不可想象的。美团300亿美元的估值似乎主要来自外卖,但这个依然是一个对价格异常敏感的高竞争市场,如果美团外卖没有足够的补贴,用户可能就会倒向另外一边,也正因为这种情况的存在,美团和被纳入阿里麾下的饿了么长期角逐,却始终无法分出胜负,在总体没有绝对优势的情况下,畅想美团能靠外卖来获得现金流显然有点镜花水月了。

缺乏主营现金流的美团其实被严重高估了

而且,关注到业务的本质,无论是美团的到店业务还是外卖业务,现金流的产生都不是来源于美团公司本身——商户,餐馆,这些美团的合作方才是现金流的起点和终点,资金迅速从消费者手中转入商家账户,并没有像京东那样沉淀、掌控资金,它只是一个资金流转的管道。从这个角度看,美团其实只是一个广告媒介提供者。

对于一个纯粹的中介平台而言,这种自由现金流相比亚马逊的自营模式,其本质上只是广告价值/导流价值而已,因此估值就需要打相当折扣了,商业价值最后的落定,自然也是另外一种基于媒体而非商家的算法了。

如果要对标亚马逊,除了开创式的商业模式之外,商业的本质要求美团必须构建强大的自营体系,并且需要聚焦在核心主营上,获取至少半数以上的收入来源,而其他潜力业务以创新作为基础,则会和主营业务互为配合交相辉映,自然也完善了中国亚马逊的基本脉络。

只是,美团无论在创新还是在商业模式上,都和亚马逊模式相去甚远,相应的对标自然也就无从谈起。

有人认为美团真正能够对标的是Groupon+Yelp的混合模式,至于外卖、低端酒店、打车三个品类,从自由现金流的体量来看它们对估值的贡献几乎是微乎其微,因此也就无需纳入核心商业模式来考量了。但问题的关键是,Groupon+Yelp的估值,也就30亿美元的区间。就这一点,300亿美元估值都觉得被低估的美团管理层,是无论如何都不能接受的。

协同是一个伪命题

其实,自由现金流是一个最能去伪存真的关键指标,为什么这样说呢?故事可以讲出不同的版本,但最后体现的都是基于主营业务的自由现金流增益。

美团最喜欢讲的故事就是“协同”,也就是到店拉动了外卖业务,外卖业务拉动了酒旅业务,到店和外卖又提升了打车业务,最后连共享单车都能从这种协调之中受益。但是,这些协调最后能体现到自由现金流的放大么?

且不说美团只是一个媒体,现金流源自完全不一样的商户。即便真的能够产生协同作用,那么最简单的检验就是,打车的用户因为要点外卖而多花点住酒店的钱么?抑或是因为要买便宜的飞机票而不得不骑了很多次的摩拜单车?

千万别觉得这些话语无伦次,说的直白一点,美团高层说的协同效应也就是类似的表述。但事实还是无法因为蛊惑性的词藻而改变——协同究竟产生了多少自由现金流的增量了?答案似乎是一个英文单词:none!

自由现金流是奢望,少补贴点钱就阿弥陀佛了!

是的,事实就是那么残酷,外卖,需要补贴!酒旅,需要补贴!网约车,需要补贴!共享单车,需要补贴……除了到店业务之外,妄谈自由现金流,只要让美团少补贴一些钱,就算是美团的竞争对手——饿了么、ofo、滴滴、携程对美团最大的体恤了。

有人算过一笔简单的账,要维持现有的格局,美团需维持多大的开销?

根据之前美团官方公布的和权威媒体报道,美团的资金储备为70亿美元,但这个数字是2017年5月公布的30亿美金到2017年10月宣布融资40亿美金的总和,根据《财经》杂志去年11月的报道,美团在外卖战场上每个月要烧3亿人民币,11个月就是33亿,折合5亿美金。打车在南京烧了一年,按照上海的一半力度算两亿美金,那么美团的账上实际上应该只有63亿美元。

今年1月和2月,美团分别投资了印度尼西亚的Go-Jek(5000万美金)和印度最大的外卖平台Swiggy(1亿美元,该融资由国际投资机构Naspers领投,美团点评参投,算美团投了5000万美金吧),剩下62亿美金

美团刚刚以27亿美金收购了摩拜,其中35%是美团股份,65%是现金,那么现金部分就是接近18亿美金,62-18=44,收购完摩拜,美团账上还有44亿美金。

哦对了,摩拜还有十亿美金的债务要美团来背,都是供应商的欠款和被挪用的用户押金,也就是说美团账上能用的其实只有34亿美金。

下面再算算美团未来一年要花的钱。

外卖同时面对阿里整合后的饿了么口碑,又横空杀出滴滴,烧钱力度比前一年只会多不会少,就算按之前的算,每个月3亿人民币,一年也是6亿美金起步。

收了摩拜,不光要承担债务,还要管后续的运营。根据之前媒体披露的数据,摩拜每个月运营成本4亿,收入1亿,净亏3亿,一年也是6亿美金起步。

再算打车,美团之前说拿出10亿美金做打车,然而如果按照上海的打法,30到40一单的补贴亏损,做到30万单,一天在上海就要烧掉900万,一个月就是2.7亿,一年相当于5亿美金——也就是说美团打车的十亿美金也就够美团在两个一线城市烧一年,而且即便如此也只能在当地拿下滴滴三分之一的市场份额。

一年光上海就要烧掉5亿美金,更不要说宣布要进入的北京、成都都是订单规模两倍于上海的城市,八个城市综合下来就得烧掉40亿美金,考虑到后面美团的补贴力度可能会下降,减去一半,打车也要烧20亿美金。

不错,这么折腾下来美团还能剩下2亿美金,不过还有新零售,盒马生鲜的CEO可是放话要把美团估值打掉一半的男人。

综上所述,美团的70亿美金,目前包括债务在内已经花了36亿美金,未来一年至少要烧掉(亏损)32亿美金,很有可能光荣当选东半球亏损企业第一名。

更糟糕的是,美团在政策方面还没摸清套路,在上海、南京,其打车业务补贴被强行叫停,难以持续增长,看上去,补贴少了,烧钱更少,可这也意味着它“卷入”自由现金流的能力变得更差。同时,美团在外卖、单车领域还遭遇滴滴、阿里联手围剿,四面楚歌下,它更难异军突起。

怎么去合理估值美团?

寻求海外上市的中国人事实上最擅长讲故事,其实,只是为了说服美国投资人。但如果这都可以的话,倒是有两个不错的主意:把58包装成Google for services,是不是也很性感?或者把Yelp、Groupon、Grubhub合并,算是外国版的Amazon for services,是不是也很厉害?惊不惊喜?意不意外?

但是问题依然是,自由现金流从哪里来?讲个故事真的无法创造自由现金流。

要记得,腾讯创始人马化腾曾说:“外界掌声越热烈,实则越危险。”如今,在“闪击”滴滴、拿下摩拜的掌声中,愿美团戒骄戒躁,继续加油,毕竟,再好听的故事,也改变不了商业的本质。

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作者:小郝子 / 11年传媒经历,前商业杂志资深记者,一只互联网商业模式的思考喵……互联网的幸福就在这里

2017-08-09

“屋漏偏逢连夜雨。”经历了高官频繁离职、创始人退出后,Uber退出的市场也越来越多,4月刚跟丹麦、意大利说再见,最近又从俄罗斯等原独联体六国撤离,当年“侵掠如火”的跑马圈地,变成了如今的节节挫败。

反观国内的出行巨头滴滴,搞定55亿美元巨额融资,投资高速成长的共享单车ofo,近半个月就连续宣布了3个消息:联合领投东南亚同行Grab20亿美元,与欧洲出行公司Taxify、中东北非最大出行公司Careem达成战略合作,覆盖欧洲、非洲、中东、北非市场。

至此,滴滴牵头建立的出行联盟已触达北美、东南亚、南亚、南美1000多个城市,超过60%的世界人口。尤其是在滴滴收购优步中国后,各个地区的本土科创界大受鼓舞,也更积极寻求和中国同行合作。Taxify和Careem的投资,标志着滴滴进入了Uber两个最重要而又最受挑战的市场:欧洲和中东。

一进一退,两个方向,也算选择决定结果。

其实,从商业本质上说,共享出行的关键就是建立一个大的平台,根据网络效应,一个产品或者服务的用户越多,可以产生的价值越大,所以共享经济在发展之初就需要迅速扩张规模。但是,这种模式与传统网络模式有所区别的是,除了线上的用户之外,更早牵绊商业、就业以及更复杂的社会利益分配。因此其发展分为清晰的两个阶段,第一个阶段是猛烈的扩张,第二个阶段则是艺术感的妥协。

Uber的企业信条中,“天生骄傲(Born to Be Proud)”广为人知,但和其搭配的还有一条:“该踩脚就踩脚(Toe-Stepping)”。之前,Uber刚在美国几个城市站稳脚跟,就快速扩张自己的势力范围,向欧洲、亚洲疯狂蔓延。规模爆发,资本追捧,然后与本地政府鲜明对抗。

这也让外界印证了对“美国企业”的一些固有看法。一方面,侧重技术上突破,另一方面,挟美国文化理念利用“空降兵”突击猛进,从而“一招鲜吃遍天”。

这个模式,扩张速度极快,但更多停留于表层服务,缺乏落地生根的“接地气”。以至于在香港、台湾东南亚和欧洲,优步忙于组织“酷炫”的花式请愿和联署来对抗当地社群,却没能像对手那样联合传统交通行业,设计适合当地的支付和反作弊机制,误判社会反应,很快遇到了运营的瓶颈。

当Uber在全球市场上攻城拔寨时,滴滴正在国内深耕本地市场。相比美国,中国线下生态更多元,区域差异更巨大,监管环境更复杂。滴滴遇到的沟坎不可谓不多,但日拱一卒,深入当地,做重运营,将业务从出租车拓展到快车、专车、顺风车,还顺利开拓出代驾、企业用车、自驾租车等领域,通过业务线拓展,同样获得不错的规模化扩张;这样,滴滴才得以与快的合并,吞下Uber中国。

以本土胜利者的姿态,滴滴也许更能看清其他地区竞争的决断和趋势。滴滴出行创始人程维两年前就说:“中国互联网企业,可以尝试与优秀企业进行国际合作,从而建立一个全球化平台,实现国际化。”移动互联网技术让国境不再成为必然的产业壁垒;滴滴的全球化几乎和国内的多元化同步进行,就是实证。

但滴滴很乐观,也很谨慎。当外界追问滴滴下一站去哪里,程维总是强调,市场千变万化不能一刀切。在有杰出本土领袖的时候,联合起来对当地行业生态有好处。那么如果本地市场还是空白呢?滴滴总裁柳青曾表示:去到哪里,就一定要在哪里交些朋友,无论是监管者还是行业上下游的伙伴。

毕竟,不审时度势则宽严皆误。在消费者的个人选择能力和集体意识高涨的时代,技术本身和理念的号召力和亲和力同样重要。像Uber那样,不管在什么市场,都“拉大旗作虎皮”,在骄傲中迷失自我,进而导致多米诺骨牌的连锁负面。而滴滴一开始就找准站位,“创新未必需要颠覆,开拓未必需要焦土”,这才是帮助新一代企业海外决胜的“重剑无锋,大巧不工”。

最终,滴滴还是更坚定地用资本拉拢海外同行,以生态打法、联盟角逐;名正,言顺,则事成。如今种种,证明了滴滴当年的判断。一边,Uber在海外市场无法适应挑战,式微、溃退,另一边,投资之外,滴滴不断输出技术与模式,赋能海外友军,又获得当地经验与资源,立身、立格局。

因为,这样的本地化玩法,“助攻”了当地玩家,既符合当地的市场条件,又避免了同质化竞争,更能扩大制定游戏规则的边界,由此让滴滴更加自主与自由。

比如,陈炳耀和陈慧伶创办的Grab,尽管过去5年在东南亚七国扎下了根基,拥有110万司机,日订单近300万,但挑战依然不少。要知道,那里很多地区基础设施不发达,移动互联网仍在发展初期,有待爆发,而按照孙正义的“时间机器”理论,这些地方将顺延中国移动互联网的发展历程。所以,滴滴正可以用自己的经验,向Grab输出技术和模式,提前布局底层技术构架。此外,滴滴还可以为其工程师提供技术培训,利用成熟技术帮他们攻克技术难题,解决东南亚技术人才匮乏,技术实践落后的负面影响,授人以渔。

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而另一方面,本地经验也能反哺滴滴自身竞争力。特别是通过跨国联盟,滴滴的核心智慧交通技术可能参与海外城市的整体智慧城市建设,如程维所说:“人工智能技术是应对全球城市发展问题的关键。”这样的项目可助盟友演化出更高维度的商业竞争力,在当地成就更大的社会价值;也会为滴滴乃至中国的交通大数据产业带来新的资源。

十日内,下三城。刚刚,Careem的社交媒体账号上发出了呼唤:“欢迎滴滴出行加入Careem大家庭”。看来,滴滴对Grab和Lyft等的投资故事,正赢得更多潜在伙伴的信任。一种新的“发动机”赋能模式,很可能在全球意义上,成就“另类”的规模经济,聚能成势,边际扩张,提升商业生态的溢价,以“共营、共生”,换“共赢、共荣”。

这个市场,泥泞中肉搏的时代正飞速退却,最清醒的人们能一起“跋涉出泥沼,飞跃过沧桑”。朋友多一点,空间大一点,敌人少一点,才是移动互联网时代的王道,正如王家卫电影里说的:功夫,一横一竖的,对的,站着,错的,倒下。

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作者:小郝子 / 微信公众号——郝闻郝看(ID:haowenhaokan),10年传媒经历,前商业杂志资深记者,一只互联网商业模式的思考喵……互联网的幸福就在这里。