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2017-12-14

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​口香糖一年销量降15%,因为人们不再去超市收银台排队;方便面一年少卖9亿包,因为人们有美团、饿了么解决饥渴;那么“当水果、蔬菜、肉蛋奶29分钟内就送到家,现吃现买,还要冰箱做什么?”天天果园创始人王伟这样告诉小郝子。

天天果园12.12(双12)当天,上海地区订单同比大增305%,其中,今年4月开始测试的“29分钟达”订单占比超过43%,准时率达96.8%;相应的,品类SKU数也同比增加了500%。

按王伟描述,2015年,天天果园开始探索线上线下融合的“新路径”,这次双12,是它品类拓展、线上线下布局、体验升级的一次“峰值测试”;至此,天天果园“跨过了‘质变’的临界点”。这个“临界点”,天天果园内部称之为“29分钟模式”。

“29分钟模式”并非简单的配送速度升级,它和目前业内主流的次日达、当日达甚至一日N送,有本质区别:即对需求的响应和处理,从“批量、定时模式”升级到“实时模式”。

能否做到“实时”,将成为生鲜玩家把生意做强做大的必答题。毕竟,生鲜电商发展的十年里,一直困扰它们的,就是“高频行业里的低频生意”这一难题。

一切源于消费者最本质的需求——人们渴望生鲜,具有即时、随性的原生特征。虽然一日三餐是刚性需求,但每次吃什么、怎么吃会因为朋友推荐、线下推广、身体和心理等因素随时变化,晚上与中午不同,明天与今天不同,甚至中午12点与上午11点都不一样。所以,随心所欲地想吃就能吃到,才是真满足。就像互联网预言家凯文·凯利在《必然》说的:这是人们原生的即时性需求,他们愿意为之付费。

而在过去,运营的难,限制了食欲的“想象力”。因为菜场、超市、一般电商在品类、保鲜手段、极速快递等方面能力受限,人们吃什么,怎么吃,都只能看它们的“脸色”,对生鲜最真实的需求被抑制,大家只能在陈旧的三观下无奈地生活,无法解放天性。

“一日三送,不行,两小时送达,不行,只有将所求与所得的时间缩短到半小时以内,够快、够鲜,生鲜的供求才发生本质的变化,人们在吃的问题上,颠覆三观,才是真正放飞自我。”王伟解释到,这是他在生鲜行业滚打9年的总结。

但要做到这点,就必须像天天果园这样,打造“柔性”的极速供应链,有丰富且高品质的生鲜品类,由此,积聚力量,一针捅破天,占领消费者的心智思维,从而再联合线上线下诸多场景,实现横向扩张,卷入并粘住消费者。

这就像科幻小说《三体》里说的“升维布局,降维打击,定义胜局”。无疑,生鲜的未来已来,只是尚未流行。

29分钟,凭什么?

管理大师彼得·德鲁克说:“预见未来的最好方式,就是把它快速地做出来。”但要在生鲜领域实现29分钟新标准,更需要经验的积累,资源的布局,运营的突破,靠的是商业的内功修为。

看数据,互联网+零售,目前总量3.88万亿,每年成长高于30%,并已逐个击破零售品类,从服装、3C到食品、家居、母婴,可至今,生鲜线上销售还不足千亿,线下数万亿市场杂、乱、旧,缺乏变革,就连京东等巨头的投资人徐新都说:生鲜是零售业最后的堡垒。

然而9年前,天天果园创立之初,就凭进口水果的选品、渠道优势,在上海的各大商务区开店,提供新鲜水果、果汁,满足中高端白领的需求。后来互联网、移动互联网兴起,它又顺势而为,以高品质、快配送“立信、立身”,在生鲜电商市场站稳脚跟。

在这个过程中,天天果园拿下著名的“佳沛”奇异果全球7-10%销量,吃下美国加州樱桃对中国的一半出口份额,搞定国内外著名的瓜果品牌,丰富肉、蛋、奶、海鲜等品类……同时,王伟也逐渐总结出:大众对生鲜的需求,其实是即时的、冲动的。

那时,对天天果园来说,有积累、有布局,零售三大关键点:占领用户心智、控制渠道、掌握供应链,它都玩得手到擒来,要进阶,就得按照用户本质的需求,深度打磨供应链体系,在上海这样的一线城市,玩转29分钟送达,以此,贯通线上线下的新零售,获得运营突破,撮合各种“吃”场景的碎片化交易。

为此,2014年开始,天天果园在上海广泛开店,深入社区、商圈,短暂试错后,关停业绩不佳的店铺,或转为“过渡性”的前置仓,做强业绩优异的店面。之后,总结经验,结合其入股的“城市超市”,分析短距物流路线、时效、人员配置、货品搭配等,快速选址、复制调拨点。于是,当上海的运营颗粒度精细到1.5公里半径内的小区域,2小时送达,就变为29分钟内送达。

由此,消费者在“吃”上活出理想主义,自然对天天果园越来越依赖,它就有了本地化服务的厚度与深度,从运营流量变成了运营用户,进而解锁新姿势,开创新模式。如果说,生鲜新零售的上半场,资本是淘汰赛的关键,那么,下半场,这种运营就是晋级赛的胜负手。

29分钟,重构什么

的确,生鲜新零售,正从要素储备期,走向大规模落地,高级玩家们必须走出孤立的布局,以商业生态的名义重构人(消费者)、货(货品)、场(消费场景)的关系,就像这29分钟送达,定义未来者,才能执掌未来。

目前看,阿里合集团之力打造盒马鲜生,打磨线下商超体验,服务3公里人群的生鲜需求;腾讯、京东携手永辉超市,钻营社区市场,布局全国。但在王伟看来,在本地细分市场里,即便一日三送,将配送时间从2小时做到1小时,依旧“鸡肋”,无法真正满足消费升级下的生鲜的“高感性、高即时性需求”,而29分钟内配送一次到位,这才符合“右脑经济”的懂人性、善激发。

在该过程中,拣货、打包流程,从半小时缩短到5分钟,产生更多中转、调拨,绝对是颗粒度极细的供应链管理。比如仓库备货的品类,要根据中饭、晚饭、下午茶等不同时间做调整,要根据不同社区人群对生鲜的偏好做配给,还要将剩余货品在晚间打折、清仓、报损……这样做库存计划,频率从24小时变为半小时,IT技术、运营流程、配送人、商品等需要高度协同,不断磨合、优化。

没有1500万自有APP用户的即时配送,天天果园也不可能磨练出这样的供应链。但当它越来越成熟,前者就可以像亚马逊那样,把优质的内部功能开放出来,赋能给更多生鲜品牌,让它们绕过超市、卖场,直接触达消费者,做大新渠道。如此,天天果园获得更多生鲜品牌加持,品类也越发丰富。

有了这些基础,冰箱歇菜,消费者的真需求被释放,把天天果园当作认同感泉涌,归属感尿崩,幸福感爆棚的生鲜胜地,由此,它的线上优势就能与线下社区店、城市超市等多种场景相辅相成,彼此成就,更深刻地占据消费者的心智思维,从而形成马太效应的“好者更好”。

不错,生鲜新零售,互联网巨头们都志在必得,大力地投人、投钱、投资源,但在移动互联网的碎片化生活下,在线上线下联通依旧粗放时,天天果园凭借这人货场的重构,不缺能力、不乏势力,并不落后于巨头。别忘了,生鲜数万亿市场,有些变革的,还不足千亿,大蛋糕还没裱花上桌,更别妄论如何划分。未来,比拼的,是深度的运营力,高能者自然跋涉出泥沼,飞跃过沧桑。

在小郝子看来,如今的生鲜行当里,“要么愁眉苦脸等天亮,要么傍上大腿赚大钱”,这是弱者的无奈。对强者来说,就该定义未来、运营未来、执掌未来。一句话:只要思想不滑坡,办法总比困难多,不是么?

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作者:小郝子 / 10年传媒经历,前商业杂志资深记者,一只互联网商业模式的思考喵……互联网的幸福就在这里。

2017-12-09

俗话说:这个时代的年轻人不是血淋淋地与现实对抗,而是丧丧地向世界撒娇。而这所有的丧,都将被买买买治愈。于是,就有了消费力炸裂的“双11”、“双12”。

所以口碑CEO范驰才说:今年双12,口碑不仅请TFBOYS代言,刷屏造势,还要发放5000万营销券,为商家增加1000万笔生意,2000万会员。当天,消费者用口碑APP或支付宝在商店里消费,将享受商家给出的双12优惠,最高5折,而下载口碑APP的用户,还能享受一次折上5折(封顶25元)……一句话:全情投入,任性、可以,很强势。

可即便有高折扣要求,依然有100多万商家主动参与口碑的双12大战,其中不乏海底捞、肯德基、星巴克、家乐福等大牌。有它们压阵,双12,剁手党才会动力不减,热情爆燃。

其实,在此以前,这些大牌与互联网企业的合作,总不是那么爽利,它们就怕赔本赚吆喝,最后还给他人做了嫁衣,毕竟,在商言商,利字当头。但如今,有利可图,它们自然积极主动。

一切源于口碑内部总结的“识别、管理、运营”,在这六字下,口碑帮商家打通线上线下关节,协作不胁迫,创新帮突破。如此,它们不再赔本赚吆喝,能将利益做大,业务做强,就愿意主动参与合作。

而在这一过程中,口碑与支付宝相互支撑、相辅相成,前者帮后者拓展、稳固使用场景,粘住用户,积聚数据;后者集合集团之力,为前者提供数据分析、用户画像;两者形成合力,同时,口碑也厚积薄发,发展自己的产业链体系,由此,自成商业生态,体现出独立平台的价值。

没错,世界是平的,中国经济线上、线下的二元鸿沟,正被数字科技浪潮所弥合。而对口碑、支付宝、商家来说,三者相辅相成,共营、共创,才能顺应国人消费升级,达成《消费社会》所说“满足人们不断被刺激出的欲望”。这样,它们与消费者就能一起活出自己的理想主义。

不再赔本赚吆喝

正如经济学家张维迎解读:“市场的逻辑是,要想得到幸福,首先必须使别人幸福。”所以,只有帮商家解决了对接消费者的痛点、槽点、难点,建立有识别、好管理、能运营的一套机制,口碑才能让商家消除“赔本赚吆喝”的担忧,真心地合作,寻求共生、共营、共赢之路。

之前,范驰在一个新疆饭馆吃饭,老板告诉他:20张餐桌,每天总有5张空着,期望通过口碑线上引流,把这5张台子坐满。而范驰却回答:如果为了引来5桌人,盲目投入营销,很可能增加了营收,但利润却比原先15桌人时更低,因为餐厅经营的就是周围3-5公里的消费者,所以更应该经营好原有的15桌人,用针对性的优惠,提高他们的用餐频次、提升他们消费的客单价。

这才是线下商家运营用户的关键,此时,做好线下流量的识别、管理,成本远低于线上的烧钱换流量,餐厅、超市、咖啡馆、便利店们真正要解决的,是技术上的赋能,数据上的给力,口碑、支付宝要做的,就是打好这样的“神助攻”。

举个栗子,海底捞做得再好,5公里以外的消费者也很难去吃,他们只会就近解决自己的火锅需求,这就是线下流量的消费特点,线上5元、10元的优惠很难拉动他们。所以,口碑为它做线下到店扫码优惠,让消费者到店后扫码领优惠。同时,基于其用户画像、支付宝交易数据,若他平时客单价80元,口碑就发送一张满100减5元的优惠券,提升客单价,进而帮海底捞增加营收、利润。

借助这样的方式,海底捞等商家的营收提升超过20%,打破了“广告费有一半被浪费”的魔咒,享受到梅特卡夫定律——平台的价值与用户数的平方成正比。

如此,一套有识别、好管理、能运营的机制成型,技术赋能、数据给力下,商家们互联网思维再酝酿,数字化生存有依靠,自然愿意与口碑、支付宝共建“英雄联盟”,以“共营、共生”,换“共赢、共荣”,一起跨越过泥沼,飞跃过沧桑。

口碑、支付宝,聚变与裂变

无疑,正是有了商家的支持,口碑成立两年,便将日交易量做到3000万笔,让2亿用户买买买。而这一切更少不了支付宝的力顶,没有它实名认证的用户体系、交易数据、技术沉淀,口碑不可能获得“核聚变”一样的高爆发,更不可能与商家形成多维、融合、高度协同的“经济体”生态,走向独立发展的“核裂变”。

要知道,支付是执掌一切商业闭环的“把手”,只有消费者用支付“投票”了,他相关的数据才真实体现个人偏好、消费水平等要素,有此基础,数据再与支付宝实名认证的用户体系结合,推动识别、管理、运营,就更能让商家解锁新姿势,玩出新模式。

就比如,今年,口碑与海底捞针对大学生,精准提供6.9折优惠。有支付宝实名认证打底,海底捞无须麻烦地验证学生身份,直接折后收款,方便、巧妙地拿下了未来消费主力;而肯德基则与口碑一起,通过实名认证和偏好分析,引导更多忠粉到线下店办生日聚会,吃生日套餐,仅在去年双12,就有5%的支付宝生日咖,光顾肯德基。这就是口碑、支付宝合力的价值。

不言而喻,随着口碑的做大,它越来越像支付宝“榕树”下的分枝,触地扎根、生长成干,发展出自己的小生态,自成一脉。所以,它必然复制阿里巴巴旗下菜鸟物流、阿里云的商业路径,依托于支付宝,又独立拓展自己的商业体系,以此加快信息流动、有效整合资源,打破“创新者窘境”。就像美联储前主席格林斯潘说的:“去历史里找经验,把经验应用与未来,这就是机会。”

由此,今年双12,口碑才力推自己的独立App,抢占移动互联网入口,目的,是要构建自己的会员体系,给消费者提供更精准的折扣,为商户提供更多“有识别、好管理、能运营”的新机制,从而,方法用对,快活不累。

小郝子相信,口碑、支付宝的“裂变”与“聚变”下,商家的价值链被更好地解构、重构,它们将晋升为产业标准的制定者,坐稳新零售“权力的王座”。

最终,口碑、支付宝、商家一起见时、见势、见人心,成就《瓦尔登湖》中描写的:“我在天空垂钓,钓一池晶莹剔透的繁星”,而消费者就是那繁星。至于双12,它注定成为验证这一切的试验场。

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作者:小郝子 / 10年传媒经历,前商业杂志资深记者,一只互联网商业模式的思考喵……互联网的幸福就在这里。

2017-11-21

11月20日,忙碌的周一,马云在上班途中不断跟秘书强调:“我们要搞新零售……”几分钟后,秘书回复马云:“马总,您要的高鑫零售已经买好,共计224亿港元,请您付款签收。”马云:“……”

当然,事情不可能是这样的,段子归段子,生意归生意,阿里巴巴集团224亿港元(约28.8亿美元)拿下高鑫零售36.16%的股份,成为其第二大股东,看中的,是高鑫运营的“大润发”、“欧尚”两大品牌,毕竟两者在全国29个省市运营着446家超市。2016年,其营收超千亿元,份额连续多年全国第一。

“因为高鑫零售是最好的。”阿里巴巴集团CEO张勇在发布会上这样解释道,继2013年投资银泰后,他再次用“里程碑”形容阿里与传统零售的合作。此前,阿里已先后通过收购或战略入股,与银泰、苏宁、三江、百联等传统零售玩家达成合作。

如今,加入了大润发、欧尚,阿里完善了便利店、大卖场、超市、百货、购物中心几乎所有线下零售场景。紧接着,它要来一场“在大数据驱动下,人(消费者)、货(货品)、场(消费场景)的重构。”为老超市带去数字化赋能,带动旧零售升级,转型新零售。

用业内人的说法,如果将新零售比作“超级产品”,入主银泰,是封闭测试;与上海百联战略合作,是公开测试;那么牵手高鑫零售就是产品正式上线。一句话,形势比人强,形势逼人强,那些超市感到的丧,都要被新零售治愈。

超市有病,得治

的确,互联网大潮之下,传统零售,要么化为齑粉,要么华丽转身,这是一场生死赌局,即便是高鑫这样的业界第一,也不能置身事外。不囿于过去,才能不沉底未来,可说起来容易,做起来难。

就像本次收购的主角大润发,两年前开始做电商“飞牛网”,日均订单量5万左右,客单价在160-170元之间,月成交约2.5亿元,它还学着京东做一小时送达,学麦德龙做企业生意,甚至做起社区便利店分销,校园O2O。虽然看上去不错,可这一切的代价是大量的补贴和优惠,以及每年超1.5亿元的亏损,对比天猫等平台的规模经济,先发优势,飞牛网只能是苦苦支撑。

而整个高鑫零售,去年营收只增加4.2%,净利只增加5.2%,对比全国零售10%以上的增长,相形见绌。同时,单店销售额、坪效、净资产收益率等核心指标开始下滑,它亟需变革、转型。显然,对于大卖场而言,它们的旧船票,登不上互联网的新客船。

更麻烦的是,高鑫零售在治理结构上,控股股东是法国企业,甩手掌柜一个;其管理又是台湾模式,高管大都是50岁以上的台湾人;而占主导力量的员工,全是大陆本地人才。

这样的割裂下,虽然十多年在同一集团,大润发、欧尚却是竞争关系,其采购体系今年6月才合并,相关成本终于在资源整合中下降。可两者在门店运营、物流配送等方面依然各自为政,成本很高,有待梳理、整合。如此种种,总让人想起感慨诺基亚陨落的话:“有时候,你没有做错什么,只是因为太老了!”

无疑,高鑫依然有丰富的零售资源,有非凡的零售体量,但它老了,病了,需要用新技术的药方治疗,打通脉络,以求焕发新的商业活力。所以,看清了这一切,曾创立大润发,做大欧尚的黄明端才主导此次交易,这位“陆战王”期望一手带出的两大品牌,实现张勇口中的“旧城改造(传统实体零售数字化改造工程)”,新生崛起,而不是化为梦幻泡影。

阿里有药,能治

没错,互联网巨头更擅长定义未来。

其一,技术积淀多年,它们了解大众的消费行为,产品、服务、管理有溢出效应,前瞻力强,能看到商业交融、打破边界的机会;其二,它们有足够资金、人力、技术涉入前沿市场,能迅速试错、迭代、改进,且成本低,效果快,商业模式复制力强。就像小说《三体》里的主角,它们能“升维布局,降维打击”。

所以,对阿里来说,旧零售的病,都不是事儿,很快能被新零售治愈。比如,今年5月,三江购物多家超市完成数字化改造,7月线上交易金额已超过门店总量25%,并获得大量新会员,同时老会员成交额也增长18%。而更重要的是,阿里的“新物种”盒马鲜生开始进驻三江,平价海鲜现做现吃,进口吃喝急速送达,由此让三江人气爆棚。

这样一来,零售的坪效、复购率、客单价成倍提升,而与三江相似的大润发、欧尚也可以依葫芦画瓢,接入盒马,享受同样的效能提升,立竿见影地“治标”。

​此外,阿里可以利用成熟的“智慧门店”系统,协助大润发、欧尚梳理会员体系,整合消费大数据,“描绘”更精准的用户画像。从而,让它们不断改善营销、支付体验,优化商品采购、定价,激活线上、线下买卖。

同时,大润发、欧尚也可以与阿里系小伙伴共享供应链、物流,实现数据化联营。例如,一起采购商品,降低采购成本;物流、仓储共用,相互调剂短缺,就近完成配送,这样,既提升效率,又降低成本。

由此,在大数据推动下,人、货、场完成重构,两大商超品牌转型新零售,这才是长期有效地“治本”。

可见,对大润发、欧尚而言,阿里的药方,标本兼治,它们只要“姿势用对”,就能“快活不累”。这才是新零售应有的“重剑无锋,大巧不工”。

之前,美国硅谷常定义创新:“未来已来,只是尚未流行。”如今,对新零售而言,却是:“未来已来,正在加速流行。”不是么?

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作者:小郝子 / 微信公众号——郝闻郝看(ID:haowenhaokan),10年传媒经历,前商业杂志资深记者,一只互联网商业模式的思考喵……互联网的幸福就在这里。

2017-08-11

“要么愁眉苦脸吐苦胆,要么连横合纵赚大钱。”这就是当下传统老牌不得不接受的命运,搞不定互联网船票,或者等死,或者作死,玩转“互联网+”,才能力有所逮,业有所成。所以,对它们而言,最现实的选择就是和互联网巨头联姻,好风凭借力,扶我上青云。

比如,被互联网新贵Airbnb步步紧逼的万豪酒店集团,最近就联合阿里巴巴,成立合资公司,运营网上旗舰店、中文官网、中文App。更重要的是,双方会员互通,淘宝“88会员”淘气值大于2500或1000者,可以直接申请成为万豪金卡会员或银卡会员,享受免费早餐、客房升级等服务。今后,消费者通过淘宝、天猫或飞猪进入万豪旗舰店预订酒店,享有和万豪官网一致的权益,并获得双向积分,同时,双方积分还可互换,有更多权益对等。

没错,这是万豪在“拥抱变化”。而硬币的另一面,则是马云新零售之后再出新招——阿里用天猫锁定零售老牌后,再用淘系会员拉拢服务业大咖,加速O2O(线上到线下)体验落地,让“高能剁手党”在更多线下场景High得停不下来。由此,双方共营、共生,一起玩出不一样的烟火。

毕竟,现今社会物质极大丰富,消费主权彰显,《消费社会》描述的一切成为现实:人们消费的目的,不是满足“实际需求”,而是不断追求欲望的达成,换句话说,人们消费的不再是商品和服务的使用价值,而是它们的“符号意义”。因此,阿里必然要伺候好5亿活跃用户,不仅让他们有实物商品买买买得开心,更要在游玩、娱乐等体验式消费上给力,从而在他们的心里完成更牛X的注册。

而在这样的主题下,阿里以会员、技术赋能,服务依然要万豪等传统大咖落实,所以,没有马云常挂嘴边的“颠覆与革命”,取而代之的,是融合与包容的“协作不颠覆,创新不替代。”

协作:服务业里搞事情

没错,注册了微博、微信不代表网络营销,搞点信息化也不是互联网思维,上网开个店更不算电子商务……万豪这样的大牌们已经深刻明白其中的道理,但要它们立刻生出互联网的基因也是没有可能。所以,阿里要与之协作,就要按照传统咖们习惯的“语言、思维”体系塑造玩法,才能一起搞出“大”事情。而用会员制对接,正是基于这种考虑。

之前,受益于海量的用户群体,阿里获得了源源不断的交易,有丰富的用户数据,得以分析、发现用户的习惯、偏好,并针对性地营销、促销、改进、发展,持续地抢占用户的心智思维。同时,在移动化、碎片化的趋势下,它也通过口碑、分享、推荐疏通了关系链和交易链,连续卷入新客户,粘住老用户。而这一切与服务业大牌们的“客户忠诚计划”异曲同工。

因此,阿里正可以将自己的用户群体“画像”显性化,根据其消费水平、复购频次、使用频率等,打造出淘宝“88会员”体系,与服务业大咖的“客户忠诚计划”对接。如此,阿里精分出高端消费流量,为“万豪”们引流,使后者得以提供针对性服务,抢夺与“高能剁手党”的“连接”,毕竟,连接即入口,入口即生意。

毫无疑问,这样的赋能,看似简单的变化,其背后却是从传统服务到“互联网+服务”的跨越,实现了“满足服务需求”到“定义未来服务消费”的质变。

如此,万豪们不再囿于自己的小数据,更明确客户方方面面的小心思,知其然,也知其所以然,自然能走向马太效应的“好者更好”。同时,阿里很容易将一整套会员模式输出到服务业,构建出一个新的产业共同体,从而形成服务业的“英雄联盟”。它整合的范畴、生态体系的概念、竞争的维度又将远远大于过去的零售业边界。

于是,协作不颠覆,共营又共赢,就像意大利历史学家马基雅维利所说:一件事让所有人得利,它就能成功且持久。

创新:让大数据有硬度

按照美联储前主席格林斯潘的说法:去历史里寻找经验把经验应用与未来,这就是创新的机会。的确,会员体系本是传统商业的法宝,但阿里用大数据的方式,解构会员性别、年龄、消费水平、偏好习惯等属性,更精确高效地把它们重组为会员的“全息画像”,再赋能给万豪们,打造出“信息”到“信任”的协作闭环,这一切正是关于大数据的创新。

数据显示,在淘宝、天猫上年消费超80万元的人不在少数,高级箱包、定制旅游,昂贵收藏品等对他们而言手到擒来。同时,他们的购物频次是普通人的2.6倍,其中,女性占多数,80后达六成,90后以极高的速度提升着占比。此外,这“高能剁手党”的典型“画像”为:时尚潮妈、商务精英、网购达人、创业一代……预计到2020年,他们的总数将升至数千万,地域分布上,东部沿海地区人群会占65%。

显然,未来中产崛起,其消费面更大,仅凭阿里自己无法完全覆盖到消费者的方方面面,要想执掌大数据的“广度”与“深度”,就需要和万豪们深度合作,深入到消费者“吃住行、游购娱”的消费细节,借助会员的数据对接,卷入更丰富、多元的数据,使其与集团内的数据充分识别、打通、融合。

这样下来,一个鲜活、有着既定生活轨迹、行为方式的用户画像,以及一个个有着类似行为习惯、消费习惯的用户族群,就会呈现在阿里面前。正如经济学家哈耶克所述:“好的经济机制,会有效利用分散在个体手中的信息”,由此,大数据分析更有“硬度”,阿里就能与万豪们一起,更好地让“有品质的会员”与“有品质的品牌”相匹配,进而促成各种交易,完成商业服务的闭环。

可见,用会员体系打破服务业的次元壁,将带来大数据的“新能源”,它会驱动玩家们共同走向商业的“智能”。这样,创新不替代,融合造未来,想必是马云“必须重新思考、重新规划商业模式”的结果。

的确,商业的世界里,没冲突无爆点,有赌局更抢眼,但其实,协作不颠覆、创新不替代,往往才是更好的选择。毕竟,没有传统的企业,只有传统的思维,与思维相近者联手,朋友多多的,敌人少少的,空间自然大大的,移动互联网时代的王道不正是如此么?

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作者:小郝子 / 微信公众号——郝闻郝看(ID:haowenhaokan),10年传媒经历,前商业杂志资深记者,一只互联网商业模式的思考喵……互联网的幸福就在这里。

2017-02-22

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​俗话说:“说完梦想而且实现了,是霸气侧漏,说完梦想却实现不了,那才是扯淡忽悠。”无疑,“造梦者”马云就是前者。

去年10月,马云定义“未来30年单纯的线上电商将消失,取代它的,将是线上、线下、物流相融的新零售”,如今他又认定“2017年是阿里巴巴启动新零售的元年。”并着手落实“新零售”梦想,在上海打出第一枪,联合当地最大的零售商业体“百联”,打造线上线下融合的新型经济体。

要知道,上海是中国零售业创新最有活力的地方,例如,有国内第一个启用商场日光灯的“永安百货”,有亚洲首个安装自动扶梯的“第一百货”,还有中国第一家中外合资的大型零售“第一八佰伴”,以及国内首屈一指的名牌打折购物中心“百联青浦奥特莱斯”,现在,这些创新成为国内零售业的标配,而那些名声大振的商业体都属于上海的百联集团。

不仅如此,百联旗下还有世纪联华、联华超市、华联超市、快客便利等超市便利店,在上海的线下零售体超过3300家,更有各种品牌、仓储、供应链资源,因此百联被成为“上海零售的半个天下”。

有基于此,马云才少有地现身合作签约现场,强调将阿里专注的“发展速度”与上海的“创新高度”融合,与百联共同整合线上线下品牌、供应链、物流等资源,重构商业要素,共建商业格局,一起探索新零售的未来。

无它,代表“虚拟”商业的阿里与代表“实体”商业的百联正好互补短板,经过彼此改造的比特(电商)和原子(线下商业)都将因此变得无比犀利。如此,新零售在上海这个标杆城市萌芽、扎根、生长,任何成功的经验,都会被快速复制到中国其他地方,阿里、百联也将因此获得更大的成功——就像福特集团因发明汽车而崛起,洛克菲勒集团因精炼石油而勃兴。

阿里走向线下“实心用事”

按****得主鲍勃•迪伦(BobDylan)的说法:“一个人如果不是在走向重生,就是在走向死亡。”企业如人,生死如此,阿里也不例外——不囿于过去,才能不沉底未来,因此,它必须在线下“实心用事”,寻找自己的同盟,加速创新,走向重生。

如今,互联网广泛普及,线上人口红利接近尾声,阿里必须寻找线下的流量入口,为自己拓展更广阔的用户资源;而优化用户体验,粘住新老用户,更是阿里保持商业活性的关键;此外,阿里还需要技术创新的实验场,用以保证技术商业上的先进性。按照阿里巴巴CEO张勇的总结就是:1、带来增量用户,2、提升用户体验,3、达成新技术尝试,这便是阿里寻找合作伙伴的三个指标,最终,实现各种商业要素的重构。

不言而喻,在上海这样零售业标杆城市,也只有百联能达到这样的要求。

一方面,它不仅有每年N亿人次的客流量,仅人民广场附近的商业体每年就会接待2亿人次,如此规模,足以为阿里导流,带来更多用户;另一方面,从购物中心到商场,再到超市、便利店,百联各种零售场景齐备,成了“一家人”,阿里的账户体系与百联的会员体系打通,便可以获得更多消费者数据,更全面地描绘出他们的“画像”,比如偏爱的产品品牌、日常的活动范围、餐饮娱乐的习惯等都越发明晰,阿里就能不断改进服务,有针对地粘住新老客群。

更重要的是,百联有3300多家门店、堪比京东“亚洲一号”的仓储,以及强悍的本地供应链体系,这将给阿里的物流体系带来新技术性拓展,借助菜鸟的大数据分析,将百联资源并入后,阿里的家电、箱包等标品可以“存入”门店、仓库,当有消费者购买,便可直接下单最近的节点派送,大大减少配送环节,提升配送效率,降低配送成本;而在水果、蔬菜、肉蛋奶等生鲜非标品,阿里则可以与百联技术化联营,借助大数据,降低生鲜损耗,拓展品类配置,提升其日常高频消费的竞争力。

如此,上海的地界上,阿里在入口、连接支撑、连接效率和连接广度上进一步升级,更容易达成梅特卡夫定律所说的“网络价值与用户数量的平方成正比”,线上线下力出一孔,取得最大公约,自然可以在翻山越岭的另一变,可劲地High。

百联走向线上“基因进化”

如果说,阿里从线上走到线下,是“无中生有”,那么百联从线下走到线上,就是“有更胜有”。正如百联集团董事长叶永明所说:作为传统商业集团,百联太过依赖于过去的联合销售、柜台租赁,太过习惯于坐地收租,十分缺乏互联网技术上的基础设施、手段、思维,因此当它从“服务品牌商”转向“服务消费者”,就需要阿里这样的互联网高手协助,完成互联网基因的“进化”,从而实现实体商业的逆袭,相比其他同行的“有”,更胜一筹,活出不一样的烟火。

小郝子曾经与百联某中层沟通,其实,百联也曾在商场布控一些先进的技术,统计人流量、消费者运动路径等,但除了改进商场的品牌排列、动线设计之外,并不懂这些数据还可以如何应用,更不明白它们结合消费者ID、会员卡、支付流水等可以明确客群的消费偏好、购物习惯、服务期望等特征,完全可以为其线上线下导购提供决策支持。

因此,与阿里合作,百联正可以借阿里云平台,提升技术基础,找到更多合适的工具、商业分析第三方,完善信息化、数据化、流程化的管理,实现线下实体零售的升级,进而达成《数字化生存》的境界:预测未来的最好办法是创造未来。

于此同时,更有想象力的是,百联将自己的联华OK卡等业务并入支付宝,而支付宝也会接入百联所有的线下实体,这样百联的金融化发展便指日可待。要知道,对一切零售商业而言,金融才是“流着蜜与奶的应许之地”。

在相关整合下,一方面,百联OK卡可以获得更多的应用场景,大大增加其消费支付的覆盖面,有益于提升OK卡的销量,扩大预付金留存,强化百联的资金实力。另一方面,结合支付宝的用户画像和经验,百联也可以对接自己的会员系统,提升消费金融的风控技术,逐步落实自己的消费信贷、消费保险、消费理财计划,由此,进一步释放客群的消费潜力,百联可获得更大的消费增益——姿势用得对,快活又不累。

如此种种,百联便可以在上海的商界标新立异,过得越来越好。当各地的同行们看到阿里“赋能(Enable)”线下商业,带来不一样的爆发力,必然会群起效仿,寻求合作。这样,阿里的新零售计划就可以在全国加速铺开,形成更加广泛的“英雄联盟”,可谓是“台型扎得稳,大家合作深”。

所以说,阿里联手百联,不缺甜蜜点,满是兴奋点,更有关键点,这种注定的缘分,天与不取,反受其咎,因此,阿里顺时应势,在上海打出了新零售的第一枪。没错,这是正宗的阳谋,不用怀疑,未来是否尽如人意,时间不欺人,让我们拭目以待。只是,百联的股票,亲,你买对了么?

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作者:小郝子 / 微信公众号——郝闻郝看(ID:haowenhaokan),10年传媒经历,前商业杂志资深记者,一只互联网商业模式的思考喵……互联网的幸福就在这里。