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2018-08-11
俗话说:方法用对,事半功倍,方法不对,白白受累。零售业尤其是这样,思路决定出路,布局决定结局。
最新统计显示,中国消费零售总额同比增9.4%,而乡村的增速达10.5%,显然,中国的四、五、六线市场仍有巨大的消费潜力。
所以,用苏宁控股集团董事长张近东的话说:县乡是零售商的空白,更是品牌商的蓝海。
然而,必须要说的是,县乡与城市存在巨大的“数字鸿沟”,由于信息、网络技术的应用力、创新力差别极大,至今,在县乡,买卖靠感觉,运营靠经验,依然是主流,严重阻碍了市场的发展。
即便有拼多多玩转线上,小米之家、京东等涉及线下,但它们没从根本上解决县乡消费、零售的弊病,专卖店难以生存,大众买不到正牌正品,这些都还是“生命不可承受之重”。
没错,中国县乡零售太复杂,一来,业态发展不均衡,二来,区域差异巨大,导致细分壁垒很多。这固然是改革的顽固点,但也是“互联网+”参与感最强的土壤。
因此,张近东才说,要以“零售云”为名,进入低线市场,把苏宁30多年的线下、线上经验,整合输出,将技术、数据、物流等积累,赋能给县乡玩家,用3年时间,改造出12000家门店,攻克数字经济最顽固的堡垒,弥合城乡间的数字鸿沟。
毕竟,在互联网全面融入社会的进程中,激活县乡线下要素,印证数字技术的价值,这才能实现管理大师迈克尔·波特说的“创造独特、有价值的定位”,形成颠覆式创新,“既做对,又做好”。
专卖店难活,拯救它们,活化自己
就像《乡土中国》说的:“在变迁中,习惯是适应的阻碍,经验等于顽固和落伍。”零售云要改造的县乡门店正是这样。
用河北香河牛老板的话说:线下专卖店,按照过去的习惯经营,注定没有出路。
他在当地做了10多年手机生意,店面位置不错,赶上3G转4G大潮,功能机到智能机换代,一年赚500-600万不成问题。然而这样的好日子已经到头了。
原因并不复杂:第一,人们更换手机的周期越来越长,原来是12个月,现在平均是24个月。第二,手机品牌的补贴、运营商的补贴都越来越少。所以,2017年下半年开始,牛老板的很多同行不得不关门大吉。
其实,它们不是不想转型。没错,不转型,等死,但是做“网红”引流?没那能力,乱转型就是找死。用苏宁易购副总裁顾伟的话说:它们缺一把“互联网+”的钥匙。只有借大平台给力,将更高能的信息流、物流转化为生产力,提升资金流效率,这样,才能让一个县乡门店活出不一样的烟火。
为此,牛老板花了数十万元改造店铺,压缩手机销售空间,按照零售云的市场分析,结合自己认知,购置3C产品样机、备货可能的热卖品,33天完成改造,开业几天就赚回一年的房租。
同时,借互联网共享上百个品类,县乡小店也能销售苏宁上的爆款,结果,固定成本没有增加,种类更多,提高坪效,毛利率达15个点以上,200平米的单店,日销达1.3万元。
更重要的是,这不像“小米之家”,“要拿出一大笔钱,交由小米配货,热卖货还未必能给。半年换几波对接人不说,毛利只有5、6个点,再算上自己的人力等成本,很难生存下去。”牛老板解释道。
此外,零售云小店也对接苏宁40多个大区,300多家分公司,它们与43个大型仓库的距离不超过150公里,对应的人才指导,货品物流都能跟上,彼此相互协作,就容易因地制宜地搞事情。
反过来看,京东落地县乡的小店,只是把店面看作营销、安装、维修的渠道,其自营产品太多太强势,兼职人员多,而销售返点只有1-2%,店主经营艰难,关店不少。
一句话,京东和小米线下经验太少,不了解县乡复杂的零售环境,挤占小店主资金,拖慢小店的资金周转,不能给足利益,按苏宁易购总裁侯恩龙的说法:所有不赚钱的新零售,都是耍流氓。
而苏宁借助线下几十年布局,让小店老板保留身份权益,给予他们供应链支援,大大拓展店面品类,同时,IT系统共享、物流给力,解决他们信息化程度低、物流成本高的难题,赢得他们的亲睐。
由此,苏宁顺理成章地拓展县乡消费“触点”,亲近当地人群,通盘货源,静水流深,其零售体系被深度激活。于是,抓住县乡市场流量重构的机会,苏宁就能实现《三体》里的“升维布局,降维打击”。
这一切就像长江商学院创始人曾鸣说的:赢得未来的法宝,不在于你拥有多少资源,而在于你能调动多少资源。让朋友多多的,敌人少少的,自然能在“生态的竞争,联盟的角逐”中胜出。
燃爆蓝海,凭什么,怎么做?
没错,“从技术、物流、信息化中来,到县乡、小店、新零售中去”,这既有深厚的行业根基,又颠覆了“基于品类而零售”的旧套路,开辟出一条新途径,它兼具“互联网+”的爆发力和产业的持久力。
但要燃爆县乡蓝海,在本地化市场立住Flag,苏宁只赋能给力还不够,更需要与当地店家深入协作,共治、共营,共生、共赢。这样,它才能与现实大规模融合,沉淀为更大范围的基础设施。
就像零售云副总经理刘怀力说的:最初,苏宁试开2家零售云门店,采用大数据选品策略,上马很多智能产品,但在实际运营过程中,并不成功,店铺毛利率低于预期。仔细分析发现,大数据维度没选对,那些数据只明晰了一二线城市的需求,并不是县乡大众的口味。
所以,后来,刘怀力带队跟牛老板等当地零售“老炮”频繁交流,才逐渐明确各种选品的品牌、价位、品类等,以此再做大数据筛选,就更能有的放矢。比如冰箱,2、3开门,价格在1500元以下的大品牌,更受县乡群众欢迎。
更不可思议的是,冬天,老板们还力主年前备货冰柜,结果就卖得很好。因为,农村逢年过节大吃大喝,很多东西倒了浪费,冰柜存储量大,它的需求量自然很高……这都是多年本地认知的积累。
如此,当地智慧+苏宁技能,彼此加持,相辅相成,结果就像著名学者魏格拉说的:不同板块相互碰撞,往往容易产生富矿——协同造CP(伴侣),共振出成绩。
这样一来,县乡的零售云店铺确定了营业面积在150-500平米,首选高人流商圈地段,主攻家电、手机和智能产品。其中家电占比50%到60%,手机占比20%到30%,而最初被寄厚望的智能产品被压缩到5%到10%。
与之对应,改造后的门店年销售额提升了两倍,服务半径延长了10公里。库存周转增加6倍,复购率提高了100%。同时,资金周转从4次/年提升到20多次/年,而且还没有大量备货挤占资金。
反观最近如火如荼的拼多多,虽然号称将“拼团”旗帜插遍乡村,但它太重视野蛮生长,而忽视内在修炼,品牌基础的脆弱便显现出来。
结果,太依赖低价产品的竞争力,在媒体的高光灯下,拼多多所谓的白牌电器、山寨货品被曝光,难免和用户的“小船说翻就翻”。因此,它不得不停下脚步,自我整治,争取合规、重建商誉。
而这时,苏宁则拉着零售云的县乡店进入818大促。这不仅让促销活动覆盖更广,让数亿元花销更高效,也让小店参与到购物狂欢节,不再惧怕网购抢走销量。按照之前经验,相关门店销售有望环比增长70%以上,客流有望增长1倍左右。
再加上,最近“苏宁拼购”正面刚拼多多“拼团”,多重手段加持下,形成“豌豆公主效应”:群众的体验成为一种可训练的能力,一旦达成,就再也退不回去……其结果,足以让零售云在县乡市场站稳脚跟,成为张近东口中“四五六线市场的流量收割机”。
未来,供应链更完善,在此基础上,零售云还能延伸出母婴店等新品类店面,它们将像乐高积木一样,按照不同的市场需求自由组合。
正如管理大师德鲁克所说:“当下的时代充满着前所未有的机会,如果你有雄心,又不乏智慧,那么,不管从何处起步,你都可以沿着自己选择的道路登上事业的顶峰。”对于苏宁和县乡小店主,均是如此。
一切都是功夫,按《一代宗师》形容的:“功夫,一横一竖,对的,站着,错的,倒下。”时间不欺人,让我们拭目以待。

2018-07-30
7月26日,成立3年的拼多多上市,2个交易日上涨约30%,一跃成为国内第七大互联网公司,仅次于BAT三巨头和小米、京东、网易,市值等于京东的一半。
同时,拼多多创始人黄峥只用34个月的时间,打造“活跃用户2.95亿,一年交易1987亿元,一季度营收增长37倍”的平台,手段远超刘强东、李彦宏、周鸿祎等互联网前辈,这个12年前与巴菲特午餐的80后,也迎来人生的新巅峰。
没错,上市成就了拼多多的高光高能,但黄峥却在上市当天说:时刻自省与反思,毕竟,拼多多只是一个3岁的孩子,身上有很多显而易见的问题,眼前充斥着可见的危险与挑战。
毫无疑问,上市对拼多多,只是阶段性正确的回报,然而,在速生速朽的互联网世界,最终的胜利,其实是更好地活着,在“金钱永不眠,拷问永不止”的资本市场基业长青。
一切就像奥地利作家里尔克说的:哪有什么胜利可言,挺住意味着一切。其本质是,沿着“定位”理论,继续把“我是谁,有何不同,何以见得”做深做透,这样,才能区别于市场上“圈钱套利”的妖艳贱货,活出自己的理想主义。
拼多多是谁?“空地”里长出来
“我们是从一片‘空地’上长出来的。”黄峥在与小郝子的采访中这样说。而这块“空地”,其实是淘宝、京东、微商等都没能搞定的社交空间。
按照他的比喻,一部手机,微信的耗电量超过50%,传统电商耗电量不超过20%。但就是这20%,以搜索为手段,创造了中国电商80%的交易额,这样的“倒挂”说明,社交空间并未被充分利用,其中还有大量的零售机会,等待开发。
但要撬开巨头都没搞定的社交空间,绝非易事,必然要解锁新模式,造就新形式,方法用对,才能事半功倍。
于是,拼多多借用社交游戏灵感,设计出“拼团”,刺激用户把产品分享到社交网络中,并用更低的价格奖励他们的分享与传播。
这样,一方面,利用细分人群的社交关系蔓延,制造“病毒营销”,另一方面,用“便宜”这个“硬道理”抢夺大众注意力,激发不“要便宜”而要“占便宜”的满足,由此,让拼多多成为众人“血脉喷张、幸福感爆棚”的圣地。
所以,在三四五线地区,众多“有闲”的姑娘、大婶才在微信里不断拉人砍价,造就一个个“爆款”。用某拼多多商家的形容:“就是以‘少SKU(库存量单位)、高订单、短爆发’,打造出比过去团购更‘爆’的爆款。”这样一来,它既能消化外贸库存,又能解决过剩产能,自然成为玩转微信的“聚划算”。
可以说,电商巨头环伺下,拼多多能异军突起,始终离不开两股重要的力量——传统电商和微信。当两者彼此渗透不足、融合不畅时,拼多多在他们俩的盲区里找到一片空地,完成了克里斯滕森说的“颠覆式创新”,建立起自己的新领地。
淘宝不是敌人,敌人是谁
但当拼多多突然崛起,进入公众视野,外界就不断传言:淘宝要狙击它,京东有“打拼办”针对它,于是,这次黄峥明确回应:淘宝不是敌人,它与拼多多只是切入的场景不同。
就比如,淘宝已经渗透县乡,很多人通过淘宝购买农资、农具,但不妨碍他们拉着乡里乡亲在微信里用拼团砍价,购买小食品、生活用品,少花钱,多办事。
就像复星集团CEO梁信君说的:这种社交“连接”的高频次、粘性与延展性,跟场景化程度成正比。所以说,表面上拼多多是用社交留住用户,说到底它还是重构了用户的消费场景。
有基于此,牛逼的模式无须费劲解释,把它还原到一个场景,就可以跑得顺畅;有流行潜质的产品也无须拼命推销,把它代入到一个场景,就能让人感到针对痛点的创新;有病毒效应的营销更无须花费巨资,把它嵌入一个场景,便激荡出自发传播的感染力。
如此下来,拼多多自然能区别于其他巨头,差异化地抢占市场,活出不一样的烟火。
其实,从本质上说,拼多多的敌人只有自己。正如商家事件后,黄峥说道:所有已经出现的问题,都应该积极地去面对,并且在第一时间,增加人力、匹配技术解决它。显然,他明白瑞士心理学家荣格说的:“所有你不敢面对的,都将成为你的命运”。
除此之外,至关重要的是,黄峥和拼多多还需要更灵活的策略,更高效的管理,处理与用户、商家、市场的关系,这样,他们才能更快地跋涉出泥沼,飞跃过沧桑。
定义未来,角色扮演
照此路数,拼多多“知之愈明,则行之愈笃,行之愈笃,则知之益明”,那之后,就能迎来黄峥期盼的定义未来,执掌未来。
以他的设想,拼多多已经在消费者端聚集用户、聚合订单,那么在生产端,就该反向重塑供应链,帮助制造商“小批量,多批次”地柔性生产。这是它应有的角色。
比如某男鞋品牌,是制鞋业三十余年的老咖,拥有3家自营工厂,之前主要给海外商超、品牌做代工,海外订单萎缩后,转战电商自营。过去,它生产一双休闲鞋,成本30多元,而借助拼多多的爆款模式,大大提升出货量,使其可以改进工艺,将成本降到28元。
别小看这2元的变化,它使得工厂降价不降利,更容易获得市场竞争力,扩展市场占有率。
而更重要的是,借助拼多多庞大的数据反馈,品牌可以更好地预测市场,指导工厂采购、生产安排。就比如:反向优化生产环节、仓储管理,借企业资源管理系统重定安全库存、库存预警,将出货周期由半个多月缩短至10天左右……
当然,用黄峥的说法,这一切都还在初级阶段。最好的方式,是在社交网络里更早发现潜在的服装、鞋包潮流,提前2周,将相关信息传递给生产厂,让它们迅速生产,顺应潮流,成为专门打造爆款ZARA。
由此,具有上游垂直整合的能力,拼多多才能形成高度自洽的生态特征,从而在互联网“联盟的角逐,生态的竞争”中,立住自己的Flag。
当这一切做深做透,有破有立,之前过往,就皆为序章。拼多多用上市证明了自己的价值,至于它能否走向卓越甚至伟大,还需要时间验证。但至少,从目前看,它像英国前首相丘吉尔说的,还有“最珍贵的,继续前进的勇气”。
时间不欺人,让我们拭目以待。

2018-04-16

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​著名大师齐白石说:“学我者生,似我者死”。可是,互联网时代的“网红”亚马逊,从不缺乏模仿者。结果,亚马逊一直被模仿,从未被超越,而那些对标它的企业,大都“其兴也勃,其衰也忽。”

如今,势头正盛的美团又秀着对标亚马逊,然而,这说法,同样不值得被当真。反倒是美团应该反思自己,是不是最近太过顺利,过度自信,走向自负,小心像其他对标者一样,落入“亚马逊的诅咒”,盛极而衰。

你说你是中国亚马逊,但你了解亚马逊是什么么?

美国公司之所以让人敬畏的,完全是因为它们的创新能力,亚马逊就是这样一个代表。

其7000亿美元市值的支撑,主要来自于以下几点:

其首创的网络商城模式,2017年高达1083亿美元收入,占据全部收入的60%,堪称绝对的业务支撑和现金流来源。

其他业务收入,比如说基于其开创性的云端第三方服务,2017年也有318亿美元收入。另外基于亚马逊自有系统发展出来的网络服务,也创造了174亿美元的现金流,而以上这两项,都堪称亚马逊的潜力业务,即增长迅猛,且盈利能力强劲。

至于亚马逊最近几年着力发展的内容(电影电视)订阅业务,不失为最具备想象空间所在,目前也有高达100亿美元的收入作为陪衬。

而这四部分业务,均来自于亚马逊从无到有的开创能力,除了想象力丰富之外,也匹配了非常好的收入和盈利能力,正是由于这些因素,资本市场给予亚马逊高达200倍的市盈率,证明了对它创新能力、商业价值的认可。

的确,国内以亚马逊作为标杆的公司不在少数,美团是其中自诩为“中国亚马逊”的典型。

“如果你们能够理解为什么亚马逊一直没有净利润,市值却一路看涨,也就能理解美团点评的现状了。”美团的联合创始人王慧文说。

诚然,亚马逊在相当一段时间是亏损的,但并不代表它在空耗投资人的资金,对于很多中国公司而言,或许只看到了其每年亏损但依然市值看涨的表面,却忽视了它自由现金流日益茁壮成长的本质。

1994年创立的亚马逊,在其上市三年后的2000年,创始人贝佐斯在斯坦福大学演讲,台下质疑声不断,“作为亚马逊的投资人,到底真正拥有什么?”

贝佐斯给出的答案是:一个公司的价值,是其未来自由现金流(并非账面上的净利润)的折现,他在2004年致股东的信里写道:衡量亚马逊的最终财务指标,也是长期以来我们最想推动的,是每股自由现金流。

自由现金流这个概念作为财务用语似乎有点复杂,但实际上却是企业赖以生存的根本,所有的融资都是阶段性的,但企业能够发展,完全依靠其经营活动产生的现金流量,在扣除资本性支出之后的差额,只有它才能不断滋养业务。

正如多年不赚钱的京东CEO刘强东强调的那样,健康的现金流比净利润更重要。

亚马逊的市值一路上涨来源于此,虽然每年都在亏钱,但因为创新带来的商业模式的变革,却扎扎实实地带来了主营业务产生的现金流入,这才是所谓企业经营的根本所在。

很多时候,喜欢套用概念的中国公司忽视的是这些最简单的本质:请问你的自由现金流在哪里?

喜欢自诩为中国亚马逊的美团,对外界的解释是这样的:“对于美团点评这样一家业务复杂的公司来说,不可能按照单一估值法来估值,而是不同业务会有不同的估值方法,然后再计算一个所有业务的协同估值溢价。”

尽管如此,美团的高管们还是会觉得,在不断出击的情况下美团点评300亿美元的估值有些偏低。

追溯商业的本质

完成融资后的美团点评现金储备高达70亿美元。这笔钱将被主要用于餐饮、酒旅、大交通、新零售等业务的拓展,以及无人车配送等黑科技的研发……

但问题是,美团的自由现金流在哪里呢?

且不谈美团的业务大多来自于模仿他人,只用财务的眼光审视,依然会觉得300亿美元的估值在没有强壮现金流的支撑下,依然是悬在半空的。

亚马逊的估值主要来自电商业务所产生的现金流,1000多亿美元的年成交总额,支撑起7000亿美元的市场价值,这并不夸张——亚马逊的市场占率极高,正现金流也很强,如果要给亚马逊压净利润的指标,有如此强大现金流支撑的亚马逊只要稍做成本和投入的调整就可以达成这些指标,但是美团可以么?

没错,这个情况并不存在于美团,因为资金投入一旦削减,对于美团估值的打击是不可想象的。美团300亿美元的估值似乎主要来自外卖,但这个依然是一个对价格异常敏感的高竞争市场,如果美团外卖没有足够的补贴,用户可能就会倒向另外一边,也正因为这种情况的存在,美团和被纳入阿里麾下的饿了么长期角逐,却始终无法分出胜负,在总体没有绝对优势的情况下,畅想美团能靠外卖来获得现金流显然有点镜花水月了。

缺乏主营现金流的美团其实被严重高估了

而且,关注到业务的本质,无论是美团的到店业务还是外卖业务,现金流的产生都不是来源于美团公司本身——商户,餐馆,这些美团的合作方才是现金流的起点和终点,资金迅速从消费者手中转入商家账户,并没有像京东那样沉淀、掌控资金,它只是一个资金流转的管道。从这个角度看,美团其实只是一个广告媒介提供者。

对于一个纯粹的中介平台而言,这种自由现金流相比亚马逊的自营模式,其本质上只是广告价值/导流价值而已,因此估值就需要打相当折扣了,商业价值最后的落定,自然也是另外一种基于媒体而非商家的算法了。

如果要对标亚马逊,除了开创式的商业模式之外,商业的本质要求美团必须构建强大的自营体系,并且需要聚焦在核心主营上,获取至少半数以上的收入来源,而其他潜力业务以创新作为基础,则会和主营业务互为配合交相辉映,自然也完善了中国亚马逊的基本脉络。

只是,美团无论在创新还是在商业模式上,都和亚马逊模式相去甚远,相应的对标自然也就无从谈起。

有人认为美团真正能够对标的是Groupon+Yelp的混合模式,至于外卖、低端酒店、打车三个品类,从自由现金流的体量来看它们对估值的贡献几乎是微乎其微,因此也就无需纳入核心商业模式来考量了。但问题的关键是,Groupon+Yelp的估值,也就30亿美元的区间。就这一点,300亿美元估值都觉得被低估的美团管理层,是无论如何都不能接受的。

协同是一个伪命题

其实,自由现金流是一个最能去伪存真的关键指标,为什么这样说呢?故事可以讲出不同的版本,但最后体现的都是基于主营业务的自由现金流增益。

美团最喜欢讲的故事就是“协同”,也就是到店拉动了外卖业务,外卖业务拉动了酒旅业务,到店和外卖又提升了打车业务,最后连共享单车都能从这种协调之中受益。但是,这些协调最后能体现到自由现金流的放大么?

且不说美团只是一个媒体,现金流源自完全不一样的商户。即便真的能够产生协同作用,那么最简单的检验就是,打车的用户因为要点外卖而多花点住酒店的钱么?抑或是因为要买便宜的飞机票而不得不骑了很多次的摩拜单车?

千万别觉得这些话语无伦次,说的直白一点,美团高层说的协同效应也就是类似的表述。但事实还是无法因为蛊惑性的词藻而改变——协同究竟产生了多少自由现金流的增量了?答案似乎是一个英文单词:none!

自由现金流是奢望,少补贴点钱就阿弥陀佛了!

是的,事实就是那么残酷,外卖,需要补贴!酒旅,需要补贴!网约车,需要补贴!共享单车,需要补贴……除了到店业务之外,妄谈自由现金流,只要让美团少补贴一些钱,就算是美团的竞争对手——饿了么、ofo、滴滴、携程对美团最大的体恤了。

有人算过一笔简单的账,要维持现有的格局,美团需维持多大的开销?

根据之前美团官方公布的和权威媒体报道,美团的资金储备为70亿美元,但这个数字是2017年5月公布的30亿美金到2017年10月宣布融资40亿美金的总和,根据《财经》杂志去年11月的报道,美团在外卖战场上每个月要烧3亿人民币,11个月就是33亿,折合5亿美金。打车在南京烧了一年,按照上海的一半力度算两亿美金,那么美团的账上实际上应该只有63亿美元。

今年1月和2月,美团分别投资了印度尼西亚的Go-Jek(5000万美金)和印度最大的外卖平台Swiggy(1亿美元,该融资由国际投资机构Naspers领投,美团点评参投,算美团投了5000万美金吧),剩下62亿美金

美团刚刚以27亿美金收购了摩拜,其中35%是美团股份,65%是现金,那么现金部分就是接近18亿美金,62-18=44,收购完摩拜,美团账上还有44亿美金。

哦对了,摩拜还有十亿美金的债务要美团来背,都是供应商的欠款和被挪用的用户押金,也就是说美团账上能用的其实只有34亿美金。

下面再算算美团未来一年要花的钱。

外卖同时面对阿里整合后的饿了么口碑,又横空杀出滴滴,烧钱力度比前一年只会多不会少,就算按之前的算,每个月3亿人民币,一年也是6亿美金起步。

收了摩拜,不光要承担债务,还要管后续的运营。根据之前媒体披露的数据,摩拜每个月运营成本4亿,收入1亿,净亏3亿,一年也是6亿美金起步。

再算打车,美团之前说拿出10亿美金做打车,然而如果按照上海的打法,30到40一单的补贴亏损,做到30万单,一天在上海就要烧掉900万,一个月就是2.7亿,一年相当于5亿美金——也就是说美团打车的十亿美金也就够美团在两个一线城市烧一年,而且即便如此也只能在当地拿下滴滴三分之一的市场份额。

一年光上海就要烧掉5亿美金,更不要说宣布要进入的北京、成都都是订单规模两倍于上海的城市,八个城市综合下来就得烧掉40亿美金,考虑到后面美团的补贴力度可能会下降,减去一半,打车也要烧20亿美金。

不错,这么折腾下来美团还能剩下2亿美金,不过还有新零售,盒马生鲜的CEO可是放话要把美团估值打掉一半的男人。

综上所述,美团的70亿美金,目前包括债务在内已经花了36亿美金,未来一年至少要烧掉(亏损)32亿美金,很有可能光荣当选东半球亏损企业第一名。

更糟糕的是,美团在政策方面还没摸清套路,在上海、南京,其打车业务补贴被强行叫停,难以持续增长,看上去,补贴少了,烧钱更少,可这也意味着它“卷入”自由现金流的能力变得更差。同时,美团在外卖、单车领域还遭遇滴滴、阿里联手围剿,四面楚歌下,它更难异军突起。

怎么去合理估值美团?

寻求海外上市的中国人事实上最擅长讲故事,其实,只是为了说服美国投资人。但如果这都可以的话,倒是有两个不错的主意:把58包装成Google for services,是不是也很性感?或者把Yelp、Groupon、Grubhub合并,算是外国版的Amazon for services,是不是也很厉害?惊不惊喜?意不意外?

但是问题依然是,自由现金流从哪里来?讲个故事真的无法创造自由现金流。

要记得,腾讯创始人马化腾曾说:“外界掌声越热烈,实则越危险。”如今,在“闪击”滴滴、拿下摩拜的掌声中,愿美团戒骄戒躁,继续加油,毕竟,再好听的故事,也改变不了商业的本质。

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作者:小郝子 / 11年传媒经历,前商业杂志资深记者,一只互联网商业模式的思考喵……互联网的幸福就在这里

2017-09-27

资本是粮,有粮不慌,驰骋商场,强者为王。

最近,阿里巴巴宣布要投资53亿元,将所持菜鸟网络股权从47%增至51%,并新增一个董事席位,占董事会7个席位中的4席。同时,阿里宣称,未来五年还将持续投入1000亿元,加快菜鸟发展,建设全球领先的物流网络,实现中国24小时、全球72小时必达,由此,进一步推动中国社会物流总成本的降低。

如果按照53亿元换4%股份计算,菜鸟在这笔交易中的估值约为1325亿元。对比去年3月融资时的500亿元估值,18个月,其估值已经暴涨2.65倍,而菜鸟成立不过4年时间。

显然,常给菜鸟打call的马云,用阿里集团两年的净利润(以2016财年净利润计算)去建设物流体系,这绝壁是“干大事不惜身,不为小利忘命”,铁了心要打造淘宝、天猫、蚂蚁金服之后又一个巨头。可见,在他眼中,菜鸟运转全中国超过70%的快递包裹,还是不够,覆盖到全球224个国家和地区,国内2800个县区,只是开始……马云期望的是,继续全情投入,让菜鸟升级为一个普惠、极致的超级基础设施。

无疑,这既是托付阿里的未来,打造其商业的“新硬度”,又是促进物流业变革,成就产业的“新强度”,更是提升社会福利经济,实现更普惠、有效能的“新高度”。如此,一切“以梦为马”,走向“飞黄腾达”。

新硬度:给阿里未来

《黑天鹅》作者塔勒布说:验证企业是否活着的最好方式,就是查验它是否喜欢变化——拥抱变化得生,否则就会死。而菜鸟正是马云强调“拥抱变化”的结果,它对应着阿里未来的图景。

4年前,在外界的质疑声中,马云执意联盟国内主要物流企业成立菜鸟,力图建立起标准化、数据化、智能化的物流系统,之后,用电子面单取代粗放的手写地址,由此获得标准的数据,以数据分析统筹物流运作,并以此形成智能分仓、就近配送,让各物流公司间更多协同、协作,降低物流成本,提升配送时效和范围。

这一切的改变,对阿里来说,更方便电商下沉到四五六线乡镇——原本数十元的物流成本缩减到十多元以内,送达从按周计算变为按天计算,配送可达行政村……

如此,阿里的电商才能从一二线城市,下沉到国内更广泛的县乡镇,被更多民众接受,进而使零售消费一直保持较高的增长率。而更多的消费需求,又反向促进物流业务扩张,造就更多的数据,更多优化空间,更强的“规模经济”。这样,新零售与新物流相互促进,阿里便达成马太效应的正循环,走向“好者更好”。

之后,像《创新者解答》中所说:“足够好的能力适合开放出来。”菜鸟对物流业的赋能越发显著,它自然跳出对阿里电商系统的依赖,连接更多中小物流企业,借助标准、数据、智能的力量,促成更多社会化的协同、协作,共营、共生。这样一来,它越发像蚂蚁金服,“从阿里中来,向产业中去”,成为“互联网+物流”的中坚力量,开创出自己的新天地,给阿里带去更有想象力的未来。

新强度:变革物流业

目前的数据显示,菜鸟已经为全国1000多个区县提供当日达次日达服务,其配送更覆盖全国近3万个村庄,同时,在它的体系下,中国商品运往世界各地的时间也大幅缩短,很多地区从过去的60天降到目前的15天左右,俄罗斯、西班牙等部分地区甚至实现了72小时送达。这在几年前,还是难以想象的神变革。

有人说,京东、顺丰等自营物流也不缺相同或相似的能力。没错,它们也可以做到配送“快”,也有相对的覆盖“广”,但是,不得不说,它们要实现这一切,必然要付出更高昂的成本,绝没法达成物流业追求的效能最优,在物流总量飞速增长过程中也会很容易触碰到天花板。

中通快递的高管曾向小郝子举例:从上海到北京,一家自营物流送1万件包裹,另5家物流共同送5万件包裹,后者借菜鸟平台共谋,有更多统筹调度的余地,比如,相同时效下,车载货量更充足,运力浪费少,单件成本更低;不良天气或电商大促时,可共同谋划进京线路,避免相互拥堵和无谓等待;遇到忙碌季节,即将“爆仓”前,彼此还可以协调共享仓储,防止物流供应链整体瘫痪……

如此种种,都是单干的自营物流无法企及的,更多时候,遇到任何问题,它们只能靠自己冲前头、凑零头,结果就是缺搞头、常挠头,无法像菜鸟这样带动物流业的创新、变革,更不能参与其中,享受变革的红利。

如今,除少数几家,自营物流玩家们,要么已经与菜鸟协同,要么在与菜鸟协同的路上,毕竟在商言商,变革的利益就摆在眼前。所以,菜鸟才更需要资本,加强人才、技术、算法的升级,保持变革物流的“吸引力”。马云就是要把投资用在这些“刀刃”上,让菜鸟产生“1+1大于10”的产业效应,红旗不倒,强者更强。

新高度:提升社会经济

有老话说:能力越大,责任越大。马云笃信这一点,早在2012年,他就定下投资规则,只是赚钱的生意,不投,能带来社会效益的产业,才值得投。

数据显示,电商的爆发,菜鸟与小伙伴的协作下,中国社会的物流总成本占GDP比例,从2013年的18%下降到2016年的14.9%,已经连续5年下降。其关键是,原有的社会资源闲置、浪费,被智能物流大大改进。

例如:过去,货车将货物送到目的地,就空车返回,这样的空驶率在国内超过30%,油耗、人工、道路等社会资源被白白浪费,同理,还有15-30%的仓库闲置率,大量的社会资源亟需重新整合,释放。

按照中国物流与采购联合会会长何黎明的说法:这就需要菜鸟等智能平台,协同、共享与调度,打破企业边界和信息不对称,实现对整个物流资源,特别是闲置资源的充分利用,如此,车货匹配、仓货匹配的效能更高,占用社会资源更少,社会经济性自然更优。

与此同时,此类智慧物流,菜鸟还可以复制到中国中西部更多地区,惠及更多行业小伙伴。类似的,它也可以与海外小伙伴合作,共同筹谋物流枢纽、海外仓的布局,将经验、技术的赋能发挥到最大,帮助东南亚等地降低社会成本,从而达成“一念生、万念涌”的普惠,给力别人,也借机网罗数据,提升自我。

这满满的社会驱动力下,是商业利益与社会价值的统一,如此,智慧物流的高能爆发顺理成章,自然值得马云进一步加码****。

无疑,有了新硬度、新强度、新高度的支撑,菜鸟“新物流”带来的新业态、新模式、新机制,还将继续与新零售深度互动,产生革命性、颠覆性的变化。可见,马云是要用短期的利润,换未来的布局,兼顾微观的企业价值,定立中观的产业价值,衍生宏观的社会价值。时间不欺人,我们大可以拭目以待。

2017-06-18

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​《孙子兵法》说:“凡战者,以正合,以奇胜。”618电商大战也不例外,马云、刘强东祭出彪悍的品牌,使出浑身解数,将“爱爱爱的父亲节”变成“买买买的购物节”。在小郝子看来,这其中,比拼品牌,是“以正合”,而更会“讨好”品牌,才能“以奇胜”。

众所周知,这次618大战,是天猫与京东刚正面的一场战役,面对消费升级下的大众,必须用有品质的品牌,为他们填补“理想生活”的空缺,所以,得品牌者得用户,进而得电商的天下。正因如此,无论是天猫,还是京东,都在“讨好”品牌上布局落子,由此寻求618大战的胜负手。

但从目前来看,天猫、京东都强调为商家提供“数据化赋能、供应链协作、多方位补贴”,这些贴身肉搏的常规策略,并不能左右胜局,反倒是“天猫出海”帮助国产品牌攻略海外市场,更像一支“奇兵”,有望左右整个战局的胜负。

毕竟,“用节造势”是零售业的传统手法,其本质是用一次大优惠,占领消费者的心智思维,与其建立有效的连接。此时,卷入消费者的范围越大,产生的消费体验、用户数据、供应链磨合就会越多。由此,零售平台将这些东西传导给品牌,品牌受益更大,营销建设、产业链管理、产品改进等都更能有的放矢,它们自然愿意与平台绑定协作,形成更深远的战略合作伙伴关系。

按照这样的路数,天猫正可以趁618,凭自己的国际化优势,帮国内品牌输出海外的市场,给利又给力,从而,建立起更庞大、稳固的品牌“英雄联盟”,享受“时来天地皆同力”的助推,自然能活出128T硬盘和128M U盘的区别。

买进来?更要会卖出去

既然是零售,讲究的,就是买卖。马云一年飞行800小时,全球会晤政经要人,打造超级朋友圈,目的,绝不仅是让国人“买进”海外的名品、特产,更要把国内的佳品、好货“卖出”境外。

如此,才不负阿里潜心打造的eWTP(电子世界贸易平台),将海外投资的电商平台Lazada、支付平台Paytm,新加坡邮政等基础设施,发挥出最大的效能,加速其交易、支付、物流、营销、数据、技术等经验复制到全球,提升其全球商贸的深度和广度。而这一切,正是现在的京东难以做到的。毕竟,有了“风物长宜放眼量”,才能“不畏浮云遮望眼”。

其实,早在去年9月,“天猫出海”就开始内部孵化,官方挑选国内优质商家及商品,为它们提供交易、物流、支付、翻译等一揽子解决方案,使其低成本、低门槛地“一店卖全球”。几个月的时间,就囊括百万天猫及淘宝商家和12亿商品,交易范围已经覆盖全球除了南极洲之外的200多个国家和地区。

就像这次618大战前夕,天猫超市按“香港人最爱商品榜单TOP10”,带着周黑鸭鸭锁骨、海底捞火锅底料、白家陈记麻辣烫粉丝等商品(真没想到港人也如此重口味)进军香港,不仅提供港币结算、本地退货,更承诺免运费“次日达”。结果,众多产品一上架就被抢购一空,香港办公室白领中,还掀起团购内地坚果品牌的热潮。可谓“桃李不言,下自成溪”。

如此,众多国产品牌借助618大战,瞬间完成“出口+内销”的变身,一方面,得以拓展海外市场,缓解国内压力山大的“红海”竞争,成就“开源”;另一方面,它们销售规模上升,形成更大的“规模经济”,固定成本被摊销,可以更好地“节流”——品牌输出海外,有效能,低成本,优质的国产品牌们自然更愿与天猫歃血为盟。

于是,有了品牌们的投桃报李,同心合力下,英雄们一起辉耀王座,天猫就容易做出成绩来,让全世界都和颜悦色。

怎么玩出666

当然,不仅是“助力给生路”,更要有“协作帮创新”,打破国境的藩篱,品牌的国际化只是“从0到1”,而要完成“从1到N”的蜕变,它们还需要天猫进一步赋能,才能更容易地跨跃过泥沼,飞跃过沧桑。618正是这一切的重要推手。

其关键是,首先,借618大战,让国产品牌在香港、台湾、新加坡等东南亚地域开疆拓土,打开华人集中,文化相近的市场,立足深耕;之后,获取反馈,聚能成势,逐渐明晰海外市场的需求,运营的套路,再进一步扩张欧美、南美等市场,将“一店销售,货卖全球”进行到底。

毕竟,“天猫出海”通过手机淘宝连接了全球近1亿海外华人,面向消费者的界面已经打开,同时,在东南亚,支付、物流也有阿里众多友军,文化相近,习性相似,令这群用户更容易接受国产品牌。

而更重要的是,在东南亚地区,电商发展相对滞后,供给不足,用户端的需求并没有得到满足。此时,618稍做刺激,带动潜在用户消费国产品牌——大家惊喜地发现天猫有“老干妈”女神酱,真不必到华人超市,花数倍的价码去买,自然越来越爱用电商,复购越来越多,也就越来越亲近品牌。这就实现了《新经济新规则》所说:“网络经济的核心,是增进与用户的连接。”

在此基础上,品牌可以根据天猫反馈的各项数据,按照不同地区消费人群的习惯、偏好,改进网上店面布局,优化货品匹配,改善供应链配置,强化营销手段……进而在海外的不同市场上,加速布局,扩大销售,聚集势能,待阿里在更多国家和地区完善基础设施后,品牌就能立刻复制经验,快速打下新兴市场。这样,品牌进军海外,不再像过去,只能“挨拳头,拿零头”,变成了“冲前头,得赚头”。

而有了618这一针兴奋剂,上述的一切就顺理成章,品牌得道飞升,天猫借机得利,大家都好,才是真的666。

因此,小郝子想说,用不了多久,天猫、京东必将公布618战役的各项销售数据。但那不过是一时的高低,真正的输赢不在这里,而在于谁笼络了更多品牌的“心”。就像电影《兵临城下》中丹尼洛夫所说:“给他们希望”,进而成就一个共进退、齐奋战的“英雄联盟”,才能保证商业平台从一个胜利走向另一个胜利,618的胜负手正在这里,明了这因果,“知可以战与不可以战者,胜”。

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作者:小郝子 / 微信公众号——郝闻郝看(ID:haowenhaokan),10年传媒经历,前商业杂志资深记者,一只互联网商业模式的思考喵……互联网的幸福就在这里。

2017-03-03

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​几天前,京东创始人刘强东在家乡宿迁看到苏宁的实体店,转而面对央视的摄像机和员工说:“那是京东的耻辱”。一语激起千层浪,按小郝子与他的接触看,这绝不是“全世界都欠他一座奥斯卡”的秀演技,而是东哥发自内心的不爽。

无疑,极富个人魅力的东哥,有情有义有自信,如今成为霸道总裁,赢取白富美,走上人生巅峰,将京东建成涵盖丰富上下游的电商生态平台,任性、可以、很强势。不过,如管理大师彼得.德鲁克所说:若没有对生态的洞察和敬畏,过于自信、非包容式的管理和经营,很可能导致的失败和灾难。

当下,苏宁拓展线下边界,马云牵手上海百联,万达各地发展商业实体……线下实体商业正在以“互联网+”的新形态高调回归,若东哥还傲慢与偏见地怒怼线下实体,一味高看纯线上的生意,小郝子只担心,京东会“因为思想滑了坡,困难更比办法多”。而且苏宁会因东哥的“提醒”,更用力做好宿迁店,再反秀东哥一脸。

如今,东哥的“耻辱”未解,又添新愁。3月1日,苏宁云商董事长张近东在南京举行家电3C全球峰会,海尔、康佳、LG、索尼等品牌大佬纷纷赶来站台,苏宁祭出新杀器,通过开放自己的零售生态圈,在O2O(Online to Offline,线上到线下)零售即将“量变到质变,迎来爆发式拐点”的时候,与各大品牌共建的“英雄联盟”。其中的百余个3C品牌,有许多正是京东平台上的大户,它们因苏宁赋能数据分析、协力连接用户,捆绑更多利益,难免疏远京东。

要知道,移动互联时代,消费场景化,消费时间碎片化,消费空间灵活化,再也没有霸主可以在商业上通吃全盘,只有建立自己的“英雄联盟”,形成开放、融合、紧密相依的商业生态,才能避免被颠覆的命运。

不可或缺的用户连接

俗话说,顾客是上帝,需求是根本。其实,大众需要的,未必是提供通信的手机,而是一个能随时让人血脉贲张、****上腺素飙升的大玩具;人们需要的,未必是洗衣机,而是干净如新的衣服;群众需要的,也未必是空气净化器,而是室内洁净的空气……要时时把握这种需求,品牌商就必须保持与用户、潜在用户的“连接”,深入了解他们所思所想。由此,苹果才能在对手如云的手机市场突围,海尔才能造出四川农家追捧的洗土豆的洗衣机,松下才会推出可以净化空气的空调。

特别是现在信息爆炸、消费升级的双轮驱动下,消费需求正从追求“需要”转为追求“价值”,因为生产力极大发展,生产技术不断革新,信息战的洗礼下,消费者变得越来越成熟。面对他们,品牌商必须进行内功的升级,通过与用户接触,形成“连接”,进而不断升级产品和服务,在用户心中完成“注册”,才是王道。

然而,对传统3C品牌而言,原先,多级批发、零售的渠道售卖模式,让它们距离用户很远,难以形成紧密的连接,因此才被越来越多的互联网品牌威胁;另一方面,众多互联网品牌囿于线上渠道,不能在线下深入潜在用户群,以至于,它们虽能借互联网爆发,却又后继发展乏力。

于是,按照《创新者的解答》的说法,苏宁扎台型,将“足够好”的零售能力开放出来,将其线上线下与上亿用户、潜在用户的连接开放出来,把消费需求、习惯精准反馈给品牌,协助品牌更好地研发、生产、销售,让它们弥补自身短板,在翻山越岭的另一边可劲地High。自此,苏宁也不再只是商品买卖的搬运工,更成为品牌发展的助推器,生态玩得对,快活又不累。

在此基础上,苏宁还计划与品牌供应商一起连接用户,挖掘他们的真实需求、习惯,C2B(Consumer to Business,从消费者到企业)反向定制相关商品,精准推向目标人群,实现快速销售。这样,品牌内涵深埋在消费者意识的感知中,商家就能实力走****,生生不息,同时,苏宁也因为“技好高能引膜拜”,卷入更多品牌支持,走向马太效应的“好者更好”。

如此,万物互联的时代,有了连接效率、连接广度的支撑,“互联网+零售”的新入口形成,消费者、品牌商、平台都蜜意心上,友谊的小船不翻,大家可以一起跨越过泥沼,飞跃过沧桑,这才是成功且长久的生意。

十全大补的数据赋能

当然,连接是基础,互动是过程,最终得数据。将更多数据分析赋能给品牌,苏宁才是真的做到“带你卖货带你飞”。毕竟,像互联网预言家凯文.凯利所说:“如今的时代,一切的生意都是数据的生意。”线上线下的品牌,都需要十全大补数据资产的传输与制造,毕竟,这是生死攸关的大事。

例如,借助苏宁各级仓储的数据,品牌才能了解各类货品的“健康”水平,更直观地明确哪些产品火爆畅销,哪些产品库存积压,由此调整原料供应、产品生产、后端销售,为热销品补货,对滞销品减产,并打折清理库存,加速资金回收,同时,结合其他用户数据,进一步解析滞销品的问题,从而调整设计,增减功能,创新技术,不断优化产品线结构,改进企业资源配置,提升资金循环效率,麻烦去无踪,发展更出众。

再比如,一位老顾客进入实体店,询问了某款商品诸多细节,最后也没有出手购买,苏宁就可以通过人口属性、地域分布、媒体接触、兴趣爱好、生活形态等多方面构建的用户“画像”,精确地分析其行为特征,预估未能成交的原因,用赠送打折券、延长免费保修、增加上门服务等手段,不断尝试,打动用户,促成交易,一句话:有了健康的数据饲料,品牌商们终究能找到下金蛋的鹅。

可见,数据分析已成为新零售的基石,在离钱更近的一端,数据的价值越来越被凸显,品牌商太需要数据的“原力觉醒”,而苏宁既有线上超同行2倍以上的业务增长,又有数千家线下实体店打底,带来足够全面、多维的数据样本,可实现数据的细化、筛选和分析,展现消费趋势,充分预测商机。开放给品牌后,将为它们的决策行为提供前瞻能力与数据支撑。这就是数据的“道”,道者,不可须臾离也;可离,非道也。

就像《新商业文明:从利润到价值》的总结:新经济底层必建立在技术的穿透力上,有了数据技术的赋能,“互联网+零售”的运营链条迅速延展,品牌们极大提升了商品流动的效率,也掌握了前所未有的用户体验,他们成为各自“产业的叛军”——懂互联网,也有传统业务积淀,对其要去改造的事物充满激情和热爱。它们越来越好,融合它们的苏宁生态自然亦步亦趋。

基于此,苏宁的联盟生态有声有色,张近东才有底气放言:“苏宁要实现从中速增长向高速增长的转变”。反倒是东哥的京东,最新的年报虽看似扭亏为盈是利好,但却也背上了盈利必须递增的“魔咒”,别忘记,华尔街的资本家敲骨吸髓的,他们只信奉“Keep growing,Fxxk everything else!”不能达到他们的成长预期,就会遭到抛弃。耻辱、新愁、魔咒不断,东哥真是压力山大,嗯,东哥加油。

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作者:小郝子 / 微信公众号——郝闻郝看(ID:haowenhaokan),10年传媒经历,前商业杂志资深记者,一只互联网商业模式的思考喵……互联网的幸福就在这里。