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2018-08-11
俗话说:方法用对,事半功倍,方法不对,白白受累。零售业尤其是这样,思路决定出路,布局决定结局。
最新统计显示,中国消费零售总额同比增9.4%,而乡村的增速达10.5%,显然,中国的四、五、六线市场仍有巨大的消费潜力。
所以,用苏宁控股集团董事长张近东的话说:县乡是零售商的空白,更是品牌商的蓝海。
然而,必须要说的是,县乡与城市存在巨大的“数字鸿沟”,由于信息、网络技术的应用力、创新力差别极大,至今,在县乡,买卖靠感觉,运营靠经验,依然是主流,严重阻碍了市场的发展。
即便有拼多多玩转线上,小米之家、京东等涉及线下,但它们没从根本上解决县乡消费、零售的弊病,专卖店难以生存,大众买不到正牌正品,这些都还是“生命不可承受之重”。
没错,中国县乡零售太复杂,一来,业态发展不均衡,二来,区域差异巨大,导致细分壁垒很多。这固然是改革的顽固点,但也是“互联网+”参与感最强的土壤。
因此,张近东才说,要以“零售云”为名,进入低线市场,把苏宁30多年的线下、线上经验,整合输出,将技术、数据、物流等积累,赋能给县乡玩家,用3年时间,改造出12000家门店,攻克数字经济最顽固的堡垒,弥合城乡间的数字鸿沟。
毕竟,在互联网全面融入社会的进程中,激活县乡线下要素,印证数字技术的价值,这才能实现管理大师迈克尔·波特说的“创造独特、有价值的定位”,形成颠覆式创新,“既做对,又做好”。
专卖店难活,拯救它们,活化自己
就像《乡土中国》说的:“在变迁中,习惯是适应的阻碍,经验等于顽固和落伍。”零售云要改造的县乡门店正是这样。
用河北香河牛老板的话说:线下专卖店,按照过去的习惯经营,注定没有出路。
他在当地做了10多年手机生意,店面位置不错,赶上3G转4G大潮,功能机到智能机换代,一年赚500-600万不成问题。然而这样的好日子已经到头了。
原因并不复杂:第一,人们更换手机的周期越来越长,原来是12个月,现在平均是24个月。第二,手机品牌的补贴、运营商的补贴都越来越少。所以,2017年下半年开始,牛老板的很多同行不得不关门大吉。
其实,它们不是不想转型。没错,不转型,等死,但是做“网红”引流?没那能力,乱转型就是找死。用苏宁易购副总裁顾伟的话说:它们缺一把“互联网+”的钥匙。只有借大平台给力,将更高能的信息流、物流转化为生产力,提升资金流效率,这样,才能让一个县乡门店活出不一样的烟火。
为此,牛老板花了数十万元改造店铺,压缩手机销售空间,按照零售云的市场分析,结合自己认知,购置3C产品样机、备货可能的热卖品,33天完成改造,开业几天就赚回一年的房租。
同时,借互联网共享上百个品类,县乡小店也能销售苏宁上的爆款,结果,固定成本没有增加,种类更多,提高坪效,毛利率达15个点以上,200平米的单店,日销达1.3万元。
更重要的是,这不像“小米之家”,“要拿出一大笔钱,交由小米配货,热卖货还未必能给。半年换几波对接人不说,毛利只有5、6个点,再算上自己的人力等成本,很难生存下去。”牛老板解释道。
此外,零售云小店也对接苏宁40多个大区,300多家分公司,它们与43个大型仓库的距离不超过150公里,对应的人才指导,货品物流都能跟上,彼此相互协作,就容易因地制宜地搞事情。
反过来看,京东落地县乡的小店,只是把店面看作营销、安装、维修的渠道,其自营产品太多太强势,兼职人员多,而销售返点只有1-2%,店主经营艰难,关店不少。
一句话,京东和小米线下经验太少,不了解县乡复杂的零售环境,挤占小店主资金,拖慢小店的资金周转,不能给足利益,按苏宁易购总裁侯恩龙的说法:所有不赚钱的新零售,都是耍流氓。
而苏宁借助线下几十年布局,让小店老板保留身份权益,给予他们供应链支援,大大拓展店面品类,同时,IT系统共享、物流给力,解决他们信息化程度低、物流成本高的难题,赢得他们的亲睐。
由此,苏宁顺理成章地拓展县乡消费“触点”,亲近当地人群,通盘货源,静水流深,其零售体系被深度激活。于是,抓住县乡市场流量重构的机会,苏宁就能实现《三体》里的“升维布局,降维打击”。
这一切就像长江商学院创始人曾鸣说的:赢得未来的法宝,不在于你拥有多少资源,而在于你能调动多少资源。让朋友多多的,敌人少少的,自然能在“生态的竞争,联盟的角逐”中胜出。
燃爆蓝海,凭什么,怎么做?
没错,“从技术、物流、信息化中来,到县乡、小店、新零售中去”,这既有深厚的行业根基,又颠覆了“基于品类而零售”的旧套路,开辟出一条新途径,它兼具“互联网+”的爆发力和产业的持久力。
但要燃爆县乡蓝海,在本地化市场立住Flag,苏宁只赋能给力还不够,更需要与当地店家深入协作,共治、共营,共生、共赢。这样,它才能与现实大规模融合,沉淀为更大范围的基础设施。
就像零售云副总经理刘怀力说的:最初,苏宁试开2家零售云门店,采用大数据选品策略,上马很多智能产品,但在实际运营过程中,并不成功,店铺毛利率低于预期。仔细分析发现,大数据维度没选对,那些数据只明晰了一二线城市的需求,并不是县乡大众的口味。
所以,后来,刘怀力带队跟牛老板等当地零售“老炮”频繁交流,才逐渐明确各种选品的品牌、价位、品类等,以此再做大数据筛选,就更能有的放矢。比如冰箱,2、3开门,价格在1500元以下的大品牌,更受县乡群众欢迎。
更不可思议的是,冬天,老板们还力主年前备货冰柜,结果就卖得很好。因为,农村逢年过节大吃大喝,很多东西倒了浪费,冰柜存储量大,它的需求量自然很高……这都是多年本地认知的积累。
如此,当地智慧+苏宁技能,彼此加持,相辅相成,结果就像著名学者魏格拉说的:不同板块相互碰撞,往往容易产生富矿——协同造CP(伴侣),共振出成绩。
这样一来,县乡的零售云店铺确定了营业面积在150-500平米,首选高人流商圈地段,主攻家电、手机和智能产品。其中家电占比50%到60%,手机占比20%到30%,而最初被寄厚望的智能产品被压缩到5%到10%。
与之对应,改造后的门店年销售额提升了两倍,服务半径延长了10公里。库存周转增加6倍,复购率提高了100%。同时,资金周转从4次/年提升到20多次/年,而且还没有大量备货挤占资金。
反观最近如火如荼的拼多多,虽然号称将“拼团”旗帜插遍乡村,但它太重视野蛮生长,而忽视内在修炼,品牌基础的脆弱便显现出来。
结果,太依赖低价产品的竞争力,在媒体的高光灯下,拼多多所谓的白牌电器、山寨货品被曝光,难免和用户的“小船说翻就翻”。因此,它不得不停下脚步,自我整治,争取合规、重建商誉。
而这时,苏宁则拉着零售云的县乡店进入818大促。这不仅让促销活动覆盖更广,让数亿元花销更高效,也让小店参与到购物狂欢节,不再惧怕网购抢走销量。按照之前经验,相关门店销售有望环比增长70%以上,客流有望增长1倍左右。
再加上,最近“苏宁拼购”正面刚拼多多“拼团”,多重手段加持下,形成“豌豆公主效应”:群众的体验成为一种可训练的能力,一旦达成,就再也退不回去……其结果,足以让零售云在县乡市场站稳脚跟,成为张近东口中“四五六线市场的流量收割机”。
未来,供应链更完善,在此基础上,零售云还能延伸出母婴店等新品类店面,它们将像乐高积木一样,按照不同的市场需求自由组合。
正如管理大师德鲁克所说:“当下的时代充满着前所未有的机会,如果你有雄心,又不乏智慧,那么,不管从何处起步,你都可以沿着自己选择的道路登上事业的顶峰。”对于苏宁和县乡小店主,均是如此。
一切都是功夫,按《一代宗师》形容的:“功夫,一横一竖,对的,站着,错的,倒下。”时间不欺人,让我们拭目以待。

2018-08-05
一周前,江湖就盛传阿里巴巴要跟星巴克搞事情,直到8月2日,两家公司才正式宣布“联姻”。
本来一周时间发酵,各种分析文层出不穷,似乎都用尽了体位。无非是“星巴克中国业绩下滑”,“瑞幸咖啡异军突起太刚猛”,所以,“曾经的星爸爸着急从阿里爸爸那搬救兵,但外卖救不了星巴克”……
但事实真就是这样?
于是,在发布会现场,小郝子将问题抛给阿里巴巴集团CEO张勇,结果他的回答是:“阿里和星巴克合作,早已开始,通俗地说,是先一起生活过日子,今天再补办的婚礼。”一时间,撩得全场笑声四起。
再往深里了解,就在去年这个时候,星巴克创始人霍华德·舒尔茨带队来到上海,去逛了刚刚兴起的盒马鲜生。
当时,吃、喝、逛的现场体验,平价进口海鲜,3公里半径,半小时送达……数字化运营的“新物种”深深震撼了这位商业老咖。
于是,霍华德找到马云,想一起搞点大事情,不错过新零售的数字化浪潮。
紧接着,星巴克与支付宝合作,并以此为开端,启动了更多的数字化实验。而它与腾讯的合作仅仅停留在微信支付层面。
用张勇的话说:“未来,没有什么线上线下的狭隘分别,只有数字化、非数字化的分野。”这才是决定落后、先进,生或死的关键。
而就在当天下午,标榜新零售咖啡的瑞幸(L****in Coffee)仿佛受到了伤害,立马整一番“回应”搞事情。
它寥寥几百字,强调星巴克是“外部整容”、“邯郸学步”,传统零售和新零售“底层基因”不同,吃不到葡萄说葡萄酸,隔着屏幕都闻得出来。
一切就像著名投资人查理.芒格说的:孤立地看一些事物,试图把它们硬凑起来,无法真正理解任何事情……其实,真相就在那些不破不立、大破大立之间。
大破大立:瑞幸错在哪里?
试玉要烧三日,合作也不是一朝一夕的事。用马云话说:要搞清楚你有什么,你要什么,愿意为之付出什么。彼此气味相投,融合才能顺利,合作才能深入。
去年,星巴克在上海开出全球最大旗舰店“烘焙工坊”,马云专程到上海,与霍华德一起剪彩。他说:“我虽然不喝咖啡,但我爱星巴克。”因为同样是18年,一个把咖啡变成中国的生活方式,一个开创国内新零售的先河,两者都是大破大立。
而更重要的是,两家公司气质真的接近。
其一,星巴克称员工为“伙伴”,阿里为员工起花名,大家是一起战斗的兄弟姐妹。两者没有森严的等级意识,因此,团队价值观正,执行力强,沟通有效率,协作能给力。
其二,星巴克和阿里都站在技术潮流的尖端。
比如,移动互联网刚普及,顾客路上点单,星巴克利用定位,指派外卖轮滑小哥送咖啡入手;而ApplePay刚推出,星巴克就立马接入……至于阿里,移动电商、移动支付、云计算等,一直都是引领潮流的一方。双方都是应用技术的极客思维。
所以,当两家要合作时,共定目标,协作内容,彼此付出,都变得好谈,更容易找到深度融合的“甜蜜点”。
就像饿了么CEO王磊说的:同心同力是基础。毕竟,合作中太多细节要沟通,表面上是咖啡半小时送达,实际是非常复杂的技术协作。
首先,要将咖啡制作工序分解,一步步看流程能否优化省时,产品是否适合派送;其次,要看订单分派,比如上海静安寺地铁站附近,有8、9家星巴克,如何安排订单,不让忙碌的更忙绿,让闲置的更有效;再次,还要细化派送路径,避免拥堵,保证口感……
这种数字化技术的穿透力,哪里是瑞幸力所能及的?要知道,它全国13城布局500多家店,还不如星巴克上海一城的店面数,与顺丰合作派送,也没法从底层打通流程、数据,仅仅是买卖关系。
更何况,新零售由阿里定义,瑞幸真没法在别人的定义里玩出自己的花活,只能各种蹭热点;反倒是,星巴克要跟阿里切入数字经济,干得认真,两者天壤之别。
是的,单靠外卖,没法让星巴克立刻反转颓势,但依靠阿里的流量和数字化生存术,它至少能守正出奇,福威自操。而对瑞幸,就送它希腊阿波罗神庙上的箴言:“认识你自己,凡事勿过度。”
不破不立:腾讯为何“秦失其鹿”
正如美国作家梭罗说的:“一切变化,都是值得思考的奇迹。”
的确,星巴克最早的中国伙伴,是腾讯,它对接微信支付9个月后,阿里系的支付宝才接入。业界普遍认为,星巴克更偏爱腾讯
因此,6月末,霍华德卸任董事长之前,在股东会上发言:正与中国互联网巨头协商合作。当时,大家猜测这家巨头很可能是腾讯。
可惜,想象很美好,现实很残酷。事实上,联姻星巴克的,是阿里,由此,星巴克就成了新零售的“样板间”。
据小郝子所知,星巴克、腾讯并非没有任何接触,毕竟之前关系深厚。但遗憾的是,星巴克需要的是“好风凭借力,扶我上青云”,可腾讯在B2B(Business-to-Business,企业间业务)的深层穿透力上还是不够,不能成“风”。
不错,从去年下半年开始,腾讯就把B2B放在战略“C位”,重组业务,再造流程,到今年一季度已定下基本框架,也招入很多传统B2B的老人。
可是,之前的“先天不足”真不是那么容易补足的。
就比如,人力上,B2B事业群高手匮乏。按照腾讯人才转岗机制,很多能力突出者都会流向业绩好的游戏、微信等部门,博取更高的收入。只要员工和对方负责人谈好,原部门领导人最多只能留人个把月,以致有部门负责人去和热点部门领导协商,不要从自己手里挖人。
再则,留下的人即便懂互联网,也对企业需求一知半解,商务、产品、设计之间磨合费力;而传统B2B老人刚来,连基本的互联网认知都没有,导致新老之间的磨合也成了问题。
此外,原本业务单元的分割,数据系统再对接,诸多细节也需要相当时间。
因此,无论马化腾怎么强调腾讯云为首的B2B是战略“C位”,它真要成为企业的基础设施,还有太多短板要补,“脱虚入实”真不是说说就算的。
反观阿里,从诞生开始,一直“伺候”各类商家、企业级客户,早已形成了系统化的打法,B2B的组合拳。
例如,去年,它用支付宝切入地铁、公交系统,配套的,是高德地图、阿里云等“全家桶”:以超级算力、最新地图和市政交通的“城市大脑”支持,帮两个老行业预测人流的密度、方向,改进站点设计、路线安排、发车频次……不同业务单元协作模式成熟、高效,行业配套方案针对性强。
再看与星巴克的合作,针对瑞幸的异军突起,阿里还有天猫、淘宝、支付宝等App导流,并在盒马里辟出空间,建立专门的外卖厨房,用这个“外卖星厨”加持星巴克布点,抢夺瑞幸们的顾客,抢占随买随送的新零售场景。
由此可见,于星巴克,腾讯“秦失其鹿”,是缺乏B2B力场、打法,缺乏控盘与线下立足点的无奈。这些不破不立的丧,无法用流量、资本即刻治愈。
所以,小郝子绝壁不同意潘乱说的“腾讯没有梦想”,腾讯从来不缺梦想,只是受制于之前管理、运营、组织的系统惯性,无法施展。这就像优衣库创始人柳井正说的:成功的经验有时会成为再上一个台阶的阻碍。
有基于此,阿里顺理成章地拿下星巴克,并可能以此为标杆,积累经验,与更多快消餐饮品牌联营,成为它们数字化生存的依靠。
不得不感叹,现实就是如此:时来天地皆同力,运去英雄不自由。至于瑞幸么,蹭热点的营销很有观赏性,群众还能边看边薅羊毛,但也就仅止于此了,不是么?
2018-08-02
圈粉、卷粉,粉粉更给力,燃情、燃心,燃爆更有理。
上月末,南京国际博览中心,苏宁大手笔搭建“燃客城”,开城3天,不仅有韩团、电竞大神撑场,还有VR试玩、街头足球耍酷。加上各种Cosplay萌妹摆拍,木工匠心体验……燃爆了南京城的男女老少。
若不是少了白腿、深V、锥子脸的Showgirl、女主播,还真以为自己身在ChinaJoy展场。
就比如一队电竞高手现场做秀,一顿操作猛如虎,引来各种欢呼,荧光棒飞舞;另一边街头足球少年大秀球技,引发各种“惊叫AVI”、“惊叹BGM”;还有萌宠的售货机器人穿梭人群,为燥热的盆友送去饮料……
这妥妥地成了一个“造(躁)”起来的大轰趴。与其说是张近东要“燃客”,还不如说是苏宁要“走心”。
一句话,好评要涨一米六,脑洞要开一米八。在现场,小郝子最大的感觉是“苏宁变了”,过去那个强调大促打折,品质邦硬的零售大佬不再是“钢铁直男”,如今它更接地气,暖人心,软萌可爱,成为“有动(人心魄)能(量)的”新担当。
当然,一座城的答案不仅于此。按照苏宁易购总裁侯恩龙的说法,要用“有温度”的场景抢占用户们的心智资源,争夺他们的关注时间。这在纯店商、纯电商将死的当下,显得尤为重要。
别忘记,任何企业都像诺奖获得者鲍勃·迪伦说的:“若不走向重生,便是走向死亡”。所以,苏宁要拼上全力,蜕变、重生,秀出未来零售的新肌肉,让人们不只消费商品的实用价值,更消费心中喷薄不断的欲望。
如此,继续顺势而为,苏宁保持销售额44%的增长,连续碾压京东30%的水平,自然能生生不息。
没错,老司机飙新车,必须了解一下。
裂变:线上流量贵?线下“造”起来
著名预言家阿尔文·托夫勒曾说:“如果你没有战略,你就会成为别人战略的一部分。”速生速朽的互联网时代,更是如此。
之前,互联网刚异军突起,消除了距离,人丁兴旺,流量便宜,电商蓬勃,那时,不懂互联网,线下店商受困于固定的地理位置,引流艰难,迅速萧条。
而随着移动互联网的普及,消费需求和消费习惯被大大改造:消费场景化,渠道多元化,行为数据化,时间碎片化越发凸显,线上零售竞争越来越激烈,流量越来越贵已是不争的事实。
有统计显示,现在吸引一个新用户成本在数十元到上百元不等,而要刺激其消费,成本可能高达200元以上。此时,单纯的电商,也绝难很好地生存。因此,侯恩龙才说:“没有场景的互联网,一定是没有未来。”
于是,卖场起家、电商做大的苏宁才全力打通线上线下,进行人(消费者)、货(货品)、场(消费场景)的重构,不断扩张与用户高频连接的“触点”,形成裂变效应。
例如这次“818大促”,在县乡地区,有2500家直营店和零售云精选店,密集触达当地消费者,还有北京等地的苏宁小店,覆盖1-1.5线城市的社区居民,此时,苏宁将线上多年沉淀的技术、数据、分析方法赋能它们,激活它们,使之成为“818”落地的基础设施。
这样一来,包括“燃客城”在内的各种传播,只要触达了用户,“燃”出需求,需求即时就能被满足——电器合不合用,可以迅速体验,生鲜好不好吃,可以迅速尝试……
接下来,场景立住自己的Flag,商品在各布点间高效物流,用户认知进一步丰富,福利感满满,由此,激发出病毒式传播,让“818”切入更多元化的生活定义和消费欲望,粘合一切市井气息、人间情怀。
更重要的是,如此操演下,“818”也不再局限于一次大促,更是一场大规模的实验。它将加速苏宁改进自己:从运营流量变成运营用户,并在此基础上,进一步改造“货”的供应链,发展“场”的适配性,重构其零售系统。
可见,被线上比特改造过的线下店商“造”起来,变得异常犀利,之后,线上线下不断融合创新,苏宁就能建起“重剑无锋、大巧不工”的零售新局,顺风能浪,逆风不怂。
聚变:注意力不集中?内容“燃”起来
如果说策动线下店商重构,是苏宁的“裂变”再造,那么构建内容矩阵,就是苏宁的“聚变”改革,借此,凝炼出多中心化的“圈层”和用户粘性。换句话说:马有千里之程,无骑不能自往;平台有冲天之志,无内容不能发达。
众所周知,本质上,所有商业模式都是在抢占用户的时间。按前福布斯中文版副主编尹生的说法:内容信息流是留下用户的低成本手段,这是轻娱乐入口的竞争,考验谁能吸引更多用户,让用户留下来,并更高效地变现时间。
毕竟,移动互联网普及,信息大爆炸,注意力难以集中,再加上社会生产力发达,物质极大丰富,认知盈余与商品盈余叠加形成势能,导致了大众对动心内容的饥渴,人们变得越来越感性,“右脑经济”大行其道。
结果,污、腐、萌、美、燃的视频、图片、文字,统统成为新时代零售的发动机。
基于此,苏宁必然追随用户从“NEED(需要)”向“WANT(想要)”升级,用相应的“内容”燃爆人心,让他们荷尔蒙飙升,血脉贲张,从而在高感性、高参与度的互联网世界中不断掘金。
所以,苏宁才引入明星、艺人、达人、意见领袖,打造“头号买家”计划,通过苏宁易购APP首页入口,以信息流短视频,打造专属频道,形成不一样的内容,展示不一样的爆款,让用户边看边买。按侯恩龙的形容:“要比抖音更有趣,比小红书更能带货。”
同时,在“818”期间,还举办挑战赛,以“别人家的孩子”、“吃货的境界”、“吃鸡必备”为题,让母婴、美食、科技的内容高手们过招,附加站内800万+曝光,全面投放2亿+曝光,进而,甄选出新的“高手高手高高手”。
这样发展下去,苏宁不仅是富含白电、黑电、鞋服、美食的超级货架,更是忠粉们追大拿、抢秒杀、聊兴趣、买商品的心灵保留地。而它在广泛、多元的连接中营造热议感、刷屏感、代入感,自然把用户“掰弯”成自家的回形针。
最终,苏宁给予用户参与感、归属感、成就感,更容易获得数据、分析、用户画像,把握科技、生活、时尚的品味,并以此,更好地连接用户、商品、场景,成就零售业新生态。
一切就像管理大师德鲁克说的:“先做对,才能做好。”
是的,明者因时而变,智者随事而制。如今的苏宁正走心重构线下人货场,强化内容导向,让自己变成新时代勇于进击的狮子。那些不识变、不应变,“只追风口的猪”怎会明白?它们要错过的,不是一个时机,而整整一个时代。
2018-07-30
7月26日,成立3年的拼多多上市,2个交易日上涨约30%,一跃成为国内第七大互联网公司,仅次于BAT三巨头和小米、京东、网易,市值等于京东的一半。
同时,拼多多创始人黄峥只用34个月的时间,打造“活跃用户2.95亿,一年交易1987亿元,一季度营收增长37倍”的平台,手段远超刘强东、李彦宏、周鸿祎等互联网前辈,这个12年前与巴菲特午餐的80后,也迎来人生的新巅峰。
没错,上市成就了拼多多的高光高能,但黄峥却在上市当天说:时刻自省与反思,毕竟,拼多多只是一个3岁的孩子,身上有很多显而易见的问题,眼前充斥着可见的危险与挑战。
毫无疑问,上市对拼多多,只是阶段性正确的回报,然而,在速生速朽的互联网世界,最终的胜利,其实是更好地活着,在“金钱永不眠,拷问永不止”的资本市场基业长青。
一切就像奥地利作家里尔克说的:哪有什么胜利可言,挺住意味着一切。其本质是,沿着“定位”理论,继续把“我是谁,有何不同,何以见得”做深做透,这样,才能区别于市场上“圈钱套利”的妖艳贱货,活出自己的理想主义。
拼多多是谁?“空地”里长出来
“我们是从一片‘空地’上长出来的。”黄峥在与小郝子的采访中这样说。而这块“空地”,其实是淘宝、京东、微商等都没能搞定的社交空间。
按照他的比喻,一部手机,微信的耗电量超过50%,传统电商耗电量不超过20%。但就是这20%,以搜索为手段,创造了中国电商80%的交易额,这样的“倒挂”说明,社交空间并未被充分利用,其中还有大量的零售机会,等待开发。
但要撬开巨头都没搞定的社交空间,绝非易事,必然要解锁新模式,造就新形式,方法用对,才能事半功倍。
于是,拼多多借用社交游戏灵感,设计出“拼团”,刺激用户把产品分享到社交网络中,并用更低的价格奖励他们的分享与传播。
这样,一方面,利用细分人群的社交关系蔓延,制造“病毒营销”,另一方面,用“便宜”这个“硬道理”抢夺大众注意力,激发不“要便宜”而要“占便宜”的满足,由此,让拼多多成为众人“血脉喷张、幸福感爆棚”的圣地。
所以,在三四五线地区,众多“有闲”的姑娘、大婶才在微信里不断拉人砍价,造就一个个“爆款”。用某拼多多商家的形容:“就是以‘少SKU(库存量单位)、高订单、短爆发’,打造出比过去团购更‘爆’的爆款。”这样一来,它既能消化外贸库存,又能解决过剩产能,自然成为玩转微信的“聚划算”。
可以说,电商巨头环伺下,拼多多能异军突起,始终离不开两股重要的力量——传统电商和微信。当两者彼此渗透不足、融合不畅时,拼多多在他们俩的盲区里找到一片空地,完成了克里斯滕森说的“颠覆式创新”,建立起自己的新领地。
淘宝不是敌人,敌人是谁
但当拼多多突然崛起,进入公众视野,外界就不断传言:淘宝要狙击它,京东有“打拼办”针对它,于是,这次黄峥明确回应:淘宝不是敌人,它与拼多多只是切入的场景不同。
就比如,淘宝已经渗透县乡,很多人通过淘宝购买农资、农具,但不妨碍他们拉着乡里乡亲在微信里用拼团砍价,购买小食品、生活用品,少花钱,多办事。
就像复星集团CEO梁信君说的:这种社交“连接”的高频次、粘性与延展性,跟场景化程度成正比。所以说,表面上拼多多是用社交留住用户,说到底它还是重构了用户的消费场景。
有基于此,牛逼的模式无须费劲解释,把它还原到一个场景,就可以跑得顺畅;有流行潜质的产品也无须拼命推销,把它代入到一个场景,就能让人感到针对痛点的创新;有病毒效应的营销更无须花费巨资,把它嵌入一个场景,便激荡出自发传播的感染力。
如此下来,拼多多自然能区别于其他巨头,差异化地抢占市场,活出不一样的烟火。
其实,从本质上说,拼多多的敌人只有自己。正如商家事件后,黄峥说道:所有已经出现的问题,都应该积极地去面对,并且在第一时间,增加人力、匹配技术解决它。显然,他明白瑞士心理学家荣格说的:“所有你不敢面对的,都将成为你的命运”。
除此之外,至关重要的是,黄峥和拼多多还需要更灵活的策略,更高效的管理,处理与用户、商家、市场的关系,这样,他们才能更快地跋涉出泥沼,飞跃过沧桑。
定义未来,角色扮演
照此路数,拼多多“知之愈明,则行之愈笃,行之愈笃,则知之益明”,那之后,就能迎来黄峥期盼的定义未来,执掌未来。
以他的设想,拼多多已经在消费者端聚集用户、聚合订单,那么在生产端,就该反向重塑供应链,帮助制造商“小批量,多批次”地柔性生产。这是它应有的角色。
比如某男鞋品牌,是制鞋业三十余年的老咖,拥有3家自营工厂,之前主要给海外商超、品牌做代工,海外订单萎缩后,转战电商自营。过去,它生产一双休闲鞋,成本30多元,而借助拼多多的爆款模式,大大提升出货量,使其可以改进工艺,将成本降到28元。
别小看这2元的变化,它使得工厂降价不降利,更容易获得市场竞争力,扩展市场占有率。
而更重要的是,借助拼多多庞大的数据反馈,品牌可以更好地预测市场,指导工厂采购、生产安排。就比如:反向优化生产环节、仓储管理,借企业资源管理系统重定安全库存、库存预警,将出货周期由半个多月缩短至10天左右……
当然,用黄峥的说法,这一切都还在初级阶段。最好的方式,是在社交网络里更早发现潜在的服装、鞋包潮流,提前2周,将相关信息传递给生产厂,让它们迅速生产,顺应潮流,成为专门打造爆款ZARA。
由此,具有上游垂直整合的能力,拼多多才能形成高度自洽的生态特征,从而在互联网“联盟的角逐,生态的竞争”中,立住自己的Flag。
当这一切做深做透,有破有立,之前过往,就皆为序章。拼多多用上市证明了自己的价值,至于它能否走向卓越甚至伟大,还需要时间验证。但至少,从目前看,它像英国前首相丘吉尔说的,还有“最珍贵的,继续前进的勇气”。
时间不欺人,让我们拭目以待。

2018-07-12
“愿我们生而平凡,却不忘创造更好的世界。”这是《我不是药神》里的金句。但凡如此坚持下来的,运气都不会太差。
之前,有苦熬视频的爱奇艺,霸屏二次元的B站登陆美股,如今是逆袭手机业的小米,引领移动直播的映客登陆港股。
7月12日,上市第一天,映客发行价定于3.85港元,上午以4.32港元开盘,最高上涨超40%,达5.41港元,午市随恒生指数回落,收盘于4.15港元,涨幅为7.79%。
实话实说,没有BAT(百度、阿里、腾讯)加持的映客首日大涨,真心不易。最近,亚太股市震荡,几天前上市的小米还跌破发行价。映客的这一表现,足以给后续登陆港股的51信用卡、美团、海底捞等“独角兽”提气正名。
其实,无论是美国华尔街,还是香港中环,两大股市都只向成长与成功叩头。无论何时,投资人们都看“价值(值)”、“势能(势)”,企业有这本事,就能如鱼得水,否则,寸步难行。
如今,国内众多科技公司“跑步上市”,前有小米高光挂牌,后有美团跃跃欲试,那个教会网友们“双击点亮”的映客,只有证明自己,才能带起市场的节奏,威福自操,宸衷独断。
值:秀场永不眠,没有中间商赚差价
《霸王别姬》中,关师傅对少年程蝶衣说:“是人他就得听戏,不听戏他就不是人……你们呀,是赶上好时候了!”
换到现在,直播就是在播生活的大戏,生旦净末丑种种不缺,吹拉弹唱说各自精彩,与AKB48一个道理:“总有一款适合你”。
正如历史学家罗素所说:参差多态就是幸福本源。所以,全民直播下,秀场永不眠。
毕竟,所有生意的本质都是抢占用户时间,秀场不眠,带来的是:2017年,映客促成了33亿分钟的直播时长,浏览总数达127亿次,超78亿条互动信息,用户社交媒体分享达2.038亿次。营业收入为人民币39.4亿元,净利润7.9亿元,前者3年涨10倍,后者3年涨22倍。
可能有人有疑问,映客一季度月活跃用户数刚超2500万,而号称“直播第一股”的游戏直播平台“虎牙”,月活跃用户数超8600万,按讲用户多,应该利益大,但为何映客净利润率高达20%,而虎牙却才刚刚扭亏为盈?
其答案就是映客CEO奉佑生说的:没有中间商赚差价。业内老人告诉小郝子,要点有两个:一,游戏直播门槛高,二,游戏直播负担重。
无疑,相对于映客的泛娱乐直播,虎牙这样的游戏直播,内容必须源于“专业”用户的需求——玩好游戏,好玩游戏,所以,它对主播要求很高。主播不仅要会玩热门游戏,又要有针对这群人的“惯口”、“话术”、“颜艺”,才能不断吸引粉丝、留住粉丝。
这样的高门槛下,主播需要大量培训。而虎牙等平台,无法做这种细碎、麻烦的脏活累活,只能把这些任务委派给“公会(类似培养明星的经纪公司)”,由他们培养人才,而虎牙们则与公会合作,签下粉丝效应出众的主播。
如此“代理商”居中,游戏直播平台运营成本高昂,成名的主播就像足球明星一样,动辄每年签约费上百万元,还享受直播分成等利益,将来“转会”其他平台,还会收取巨额转会费。
但反观映客,泛娱乐直播,以手机为工具,门槛低,各花入各眼,用户需求很分散,平台直接与有潜质的主播签约,粉丝直接送礼物,主播直接从平台提现分成,没有中间商赚差价,5-10%的成本直接变利润。
这就是台湾经营大神王永庆说的:“你赚到的每一元收入并不是你的利润,但你节约的每一块钱,却全部是你的利润。”正因如此,映客才能保持20%以上的净利润率。
是的,没有对比,就没有伤害。映客踢馆“直播第一股”,估计虎牙独得恩宠的好日子也难长久了。毕竟,香港和美国股市汇聚全球资本,“金钱永不眠,拷问永不止”,之前过往,皆为序章,各自登场,才见真章。
势:打脸战五渣的砖家、分析湿
一句话,在直播这个行当里,方法用对,事半功倍,方法不对,白白受累。但即便如此,仍有很多分析湿、砖家扭捏着体位想插入映客的热炕头,但实力战五渣,要么是猪油蒙了心,要么是脑子勾了芡,只会被实力打脸。
首先,有人说:映客培养出很多不错的主播,但出头后就跳槽别的平台,会降低它的影响力。
但小郝子想说的是:当年,火山短视频花费近亿元天价,签下快手众多头牌,可热闹一过呢?它还是没能拼过同公司出生的抖音,更没能撼动对标的快手。
要知道,映客的秀场直播,每月有250万人开播,是游戏直播的4倍以上,后者真正的头牌也就小几十个,稀缺;而前者的头牌可有上百个,不稀缺,每个人能带走的粉丝,真心有限。
再说,那些出走者到了别的平台,真也没变成一哥、一姐,映客上市前,竞争对手总要花点力气,这叫战略袭扰,了解一下。
此外,即便有人离开映客,后者也能迅速从大量“腰部”主播中再选拔,用流量培育,让这些种子选手迅速出挑,替代离开者的位置。
这一切,就能保证映客有充分的“战略定力”应付“主播耍大牌”带来的不确定性。谁还用旧套路解读新事物,注定看不清,看不起,想不通,做不对。
其次,还有人说:映客2017年收入同比下降,付费用户人数减少,让它未来堪忧。
拜托,映客到现在才成立3年,这时它已经年入近40亿元,净利润近8亿元,已经非常高光了,相比那些躺在创新光环下无休止亏损的企业,不知要好多少倍(嗯,你没猜错,我说的就是美团)。
更何况,2016年,秀场直播大爆发,它门槛低、账面好的优势凸显,所以会有大量模仿者出现,营收、用户被少量分流不可避免。但平均下来,每个付费用户充值540元/月,同比暴增1.67倍,远大于被分流的数据,这证明了行内小哥哥的说法:映客留住了直播打赏的大金主。
而且最新数据显示,一季度,映客的充值金额同比增长7.07%,且平均每月付费用户数达72.9万人,止跌回升,这证明映客正走出红海竞争的阵痛,其“直播+体育、医疗、在线教育”的战略,秀场连线PK等战术,开始释放商业活力。
所以,德意志银行的报告才预测,映客2018年的盈利将近11.9亿港元。对应现在86亿港元的市值,映客市盈率才7.2倍,远低于其他移动直播股:欢聚时代18.4倍、陌陌26.4倍、天鸽互娱18.4倍,更胜刚刚扭亏的虎牙。以此判断,它的股价还有相当大的成长空间。
当然,运或在一时,势必见人心。即便著名调查公司弗若斯特沙利文说:映客在国内净利润第二,付费用户第二,它也必须努力保二争一。
尤其是当下,5G即将到来,WiFi等基础设施更普及,映客不仅要粘住城里的2亿用户,更要将秀场直播下沉到三四线地区,吸引更广泛的人群,这样,它才能不断证明自己很猛很持久。
但毕竟,映客顺利上市了,在直播这个行当里,有了资本才有江湖,没了资本,就只剩浆糊。对比那些要么“愁眉苦脸等天亮”,要么“求抱大腿苦生存”的同行,映客还是幸运的。
前有小米、后有美团怎样?没有BAT加持又怎样?映客只要立住自己的Flag,它就是元代大咖关汉卿说的“蒸不烂、煮不熟、捶不扁、炒不爆、响当当一粒铜豌豆。”

2018-07-09
接地气,有要领,干出你的牛逼,世界终将铭记。低调了3年的网商银行就是这样。
最近,它发布了炸裂的年报:2017年,该行给344万小微商户贷款,年贷款余额963.2亿元,分别是上一年的1.5倍和3倍左右;营业收入42.75亿元,净利润4.04亿,同比增长28%。
虽然,信贷业务暴增,不良贷款率从1%左右升至1.23%,但这个数字,相比大型上市银行,仍低不少,对比央行统计的业内平均2.75%,更是一半都不到。
而最高光的数据是:网商银行的信贷业务已经服务850万小微经营者,其中线下“码商”已经超过了300万;截至2017年末,该行员工总数377人,创造了42.75亿元的营业收入和4亿元的净利润。
平均算,网商每名员工一年创收1133.9万元,创利106.1万元,对比刚刚上市的小米,人均创收789万元,创利37万元,直接高出一个量级。
事实上,所谓“码商”,就是大家用支付宝扫码购物的水果摊、小吃店、包子铺等线下小商家,可以说,支付宝拓展线下扫码支付,服务好用户,而网商银行对应的,服务好商户,它们彼此支持,又各司其职。此外,估值超1500亿美元的蚂蚁金服,是网商银行的创始股东。
用网商银行行长黄浩的话说:正是有了移动支付的普及和码商的神助攻,才有了网商银行的今天。
现在,再加上蚂蚁金服的开放战略,更多桂林银行等金融机构接入网商银行,对接其客户运营、技术平台、风控系统,补短板、填空白,有破有立。
这就实现了小微企业贷款的供给侧改革,让湖南养蛇的夫妻能贷款育种,让景德镇的手艺人能贷款缓解流动资金不足……如此,网商银行与小伙伴共同做大市场,真正解决普惠金融的“最后一公里”难题。
之前,网商银行开业仪式上,马云夸下海口要它“5年服务1000万商家”,这个目标很可能提前一年半达成。而最近,蚂蚁金服董事长井贤栋又给网商银行加码新任务:未来3年内,开放合作1000家金融机构,服务3000万小微经营者。
一切绝非天马行空,明者因时而变,智者随事而制,在终局处布局,自然能“好风凭借力,扶它上青云”。
377名员工创利4亿,凭什么
没错,普惠金融就是“终局”。自从2015年,它成为金融业纲领,各种文件、会议,都有它的身影,这一切正表明了中央对金融业的本质要求——经济价值和社会价值相统一。
正如诺贝尔奖得主罗伯特·席勒所说:“金融并非为了赚钱而赚钱,它的存在是为了帮助实现社会目标。”在这方面布局,才能真正立身、立命、立格局。
其实,早在2007年,马云就找到浙江几家大银行合作,阿里提供商家数据,银行开发风控,为商家贷款。但到2011年,合作不了了之,其中,既有政策原因,也有风控不成熟的原因。
但马云坚信,解决商家融资难,无论对阿里还是对平台上的商家,都是“成长必修课”。因此,从2011年开始,阿里抽调技术精英,请来银行大拿,共同操演“阿里小贷”。
随着时间的推移,这群高手找到了阿里与贷款风控的“甜蜜点”,一来,有效地“清洗”数据中的异常点,二来,打造出“水文模型”这样的风控方法——模仿城市水文系统,把单个时点难以判断的事情,放入历史数据、关联数据,综合计算商家的收入水平、偿还能力、欺诈可能。
由此,不断小步快跑,试错迭代,2012-2013年,这套模式逐渐跑通,开始普遍推广。之后,蚂蚁金服成立,整个体系被并入其中,最终成为网商银行的业务担当。
2015年,支付宝扫码支付大杀四方,网商银行开始着力将小贷业务延伸到线下商家。一句话,帮助他们,粘住他们,就能与之结盟,这有利于拓展借贷业务,更兼具普惠效应。
为此,网商银行从海外请来风控大拿,寻求方法,解决没有车、房等固定资产,又缺乏信用记录的难题,为线下小商家贷款。
“一开始,我们自己的信心也有点不足。”某员工这样告诉小郝子,毕竟,支付宝扫码收款,只是小商家流水的一部分,怎么判断商家的运营水平,是个大问题。
结果,没用多久,风控大拿们找到办法:用流水数据结合地理位置,将市政信息、人流情况、买家结构等数据归并,通过商圈聚类和行业识别,匹配检索算法处理,几秒钟就能计算出店铺在未来6个月的经营潜力和经营风险。同时,用时序、交易关系等算法,把少数套现的“坏人”剔除出去,预防欺诈。
在此基础上,刺激“码商”们多用支付宝扫码收款,流水数据更充分,网商银行越发了解其经营情况,贷款就更有“底气”,因此,小微贷款进入“好者更好”的正循环。
于是,像回族小伙马大吾代这样的有志青年,就可以用1.2万元网商贷为杭州的面馆做装修,然后认真经营,将生意做大,再借数万元开出第二家面店,逐步实现自己的“中国梦”。
而对网商银行,像马大吾代这样的商家,一年增加数百万,每年贷款几次到几百次,贷款余额一年增加2倍,不稀奇。更重要的是,发放每笔贷款的成本仅2.3元(传统金融机构成本为2000元)。这样一来,377名员工创利4亿元,也就更不稀奇了。
正如管理大师德鲁克所说:先做对,才能做好。只有先威福自操,定义未来,网商银行才能执掌未来,继续在普惠金融的道路上越走越远。
服务千万商户,靠什么
但不要忘了,这已经不是一个“大者恒大,强者恒强”的时代,任何单打独斗都可能被更大的格局取代,只有构建出自己的“英雄联盟”,才能“因势利导,静水流深”,成就“重剑无锋,大巧不工”的大格局,变得更猛更持久。
这正是湖畔大学教务长曾鸣说的“商业生态格局”:“赢得未来的制胜法宝,不在于你拥有多少资源,而在于你能调动多少资源。”任何一己之力,都无法撬动数万亿金融市场。
尤其是中国广大的农村地区,数亿人被排除在传统金融的高门槛外,而当地的金融机构也苦于缺乏手段,只能在不能、不行、不成的老圈子里兜兜转转。
要知道,网商银行的300多名员工不可能亲力亲为,解决广大农村的金融需求,但他们可以将手中的技术、风控、运营能力开放出来,让金融机构获得“数字化生存”的新方法,借他们的手,为农村大众提供“数字化生存”的新依靠。
比如,按照河南省兰考县经验,网商银行给力当地金融机构,以数字化方式发放信用贷款,5月30日正式上线,仅20天时间,通过授信的就有8000户。要知道,该县五家金融机构,去年一年才搞定2万户贷款,20天8000户,让这个国家级普惠金融试验区有了新亮点。
因此,农家得实惠,金融机构得业绩,网商银行得盟友。就像意大利历史学家马基雅维利说的:一件事,让所有人得利,它就能成功且持久。这一切才刚刚开始。
另一方面,普惠金融中存在一个“消失的重点段”,那就是100万-500万元之间的贷款。因为小银行缺乏风控手段,无法做到100万元以上;大银行获取和筛选客户的成本极高,很难做到500万元以下。
这样的真空地带,虽然不是网商银行擅长,但它可以在风控、运营上支持,让新技术与传统需求碰撞,形成想象力、创造力的温床,丰富小银行的风控手段,提升大银行获取、筛选客户的效率。
如此,大家一起重构金融要素,填补市场空白,不再是存量市场里的你死我活,而是增量市场里的各自精彩。最终,三方共同打破过去的边界,实现经济学家熊彼得口中的“颠覆式创新”。
其实,所谓生态就是如此。在这个意义上,网商银行正是普惠金融的社会化协同网络。要想服务好千万商家,它就必须像《市场的逻辑》所说:自己要想幸福,首先要让别人幸福。
总之,网商银行不缺技术、风控、运营上的“深度”,传统金融机构则有深耕各地的“广度”,前者可以让后者金融资源匹配更合理,更集约,后者让前者走向融合与整合,如此,共生、共营、共治下,双方互联互通的世界都将更为辽阔。
毫无疑问,整个人类的金融发展史,就是一部伴随科技进步的历史,金融与科技的融合创新从来不缺。如今,网商银行既然手握科技王牌,就应该参与历史进程,承担相应责任。
所以,对它来说,这一手好牌,更该成为金融机构背后的“王炸”,大家一起运营走心,实力走****,才能在脆弱的金融世界里,避免“黑天鹅”来袭。反正合作一下又不会怀孕,何乐不为?

大公司越来越需要牛人,但牛人越来越不需要大公司。尤其2015年提出“大众创业,万众创新”后,牛人自主创业,闯出一片天地,在北京、上海等一线城市比比皆是。
就像你在上海的星巴克等咖啡厅,总能听到周围人眉飞色舞地谈阿里的合作变化,聊腾讯的业务八卦,此外,还有几个拿下大公司业务的前4A广告人,在讨论执行方案;某些自媒体团队也在一边讨论一边输出内容……很多中小企业员工,在这里工作、开会、会客、吃喝、小憩。
是的,这就是星巴克创始人霍华德·舒尔茨所说的“第三空间”,它适合于生活、工作随时切换的人。特别随着互联网深入,拉近了伙伴的距离,提升了协同的效率,小团队,快节奏,即时沟通,灵活工作……这样的需求越来越多,因此,星巴克们成为他们的最佳工作地点。
此前,按联合办公创立者WeWork估算,国内1亿办公人口中,未来有1500万人将以此方式工作。但对他们而言,更好的待遇是在联合办公场所,共享办公场地,更便捷的交通,更宽大的空间,更丰富的吃喝,更自由的环境,更共享经济的办公方式。
所以,星巴克等咖啡厅的“第三空间”注定被联合办公革命,而那一直叫嚷着要颠覆星巴克的网红咖啡,注定也就是个追赶者。就像干掉短信的,不可能是另一种短信,而是微信。这才是经济学家熊彼得说的“颠覆式创新”。
无疑,联合办公大势所趋,应势而谋,顺势而为,就能重构市场,虎口夺食。正如中国联合办公企业氪空间,开始在北京、上海的公交、地铁等站点密布广告,就是要“连接”工作者、小老板,抢占他们的心智资源,让他们看到、感受到联合办公的共享经济新革命。
当那些工作中的丧,被联合办公拯救,氪空间们解锁新姿势,启动新模式,自然能祥瑞御免、弹幕护体。
不抢风口,却站上风口
没错,共享经济是个大风口,但只想着抢风口,往往难以站上风口,反而做好自己,更容易活出不一样的烟火,“利落不尴尬,自然不做作”地站上风口。
就比如摩拜、ofo们,拼命抢占风口,资本打鸡血,极速膨胀,融资、烧钱、扩张,再融资、再烧钱、再扩张,粗放运营,撒钱无度,扭曲商业模型,回本周期拉长。最后,业务做不精,只能当戏精,要么被人包养,要么等待被人包养。
而同为共享经济,联合办公则大大不同。用氪空间创始人刘成城的话说:要明白的钻研运营细节,才能获得高质量的规模,毕竟每平米投入高达数千元,这是一个典型的重资本行业。
于是,氪空间做了100多个参数,包括桌子、椅子、地板、灯、电器等,订立一个财务模型,保证好的体验下有最低的成本。
比如,研究表明,随着移动互联网普及,碎片化工作方式下,人在办公桌前工作的时间平均每天仅2.6小时,完成工作量仅19%。这时,将常规1.2米长的桌子,改为1.12米,将座椅从65公分改到62公分,不影响体验的同时,还可以拓展工作空间,将一个楼面的工位数提升20%。
再比如,集中采购建筑材料和家具,装修成本可以降低20-40%,更好的设计能够利用商务楼里的不规则边角区,增加出5-10%的工位。再加上北京总部时时检测全国氪空间的空调、照明、湿度、温度、PM2.5等,可以智能化调节办公环境,更能一个月节约20-30%的电费。
这样一来,钱都花在了刀刃上,氪空间的坪效能够达到传统写字楼的2-3倍。即便今年1-4月新增物业20个,增量超过之前2年的总和,它也能心里有底,发展不慌。
此外,通过对人们组织、行为的研究,建立数学模型,获得联合办公的总体规划。从而,合理规划接待区、共享区和独立办公区,避免会议室的无效使用。
核算下来,800人按照传统办公模式需要10000平米的办公空间,现在只需5200平米的共享办公空间。
对于每个城市的管理者,联合办公空间正是供给侧改革,大大提升了不动产的产业效率。毕竟,北京、上海市区内的5A级写字楼,只有近千万平方米,办公用地十分有限,经济要发展,企业要发展,就必须借联合办公,在有限的空间里降低成本,破除旧的粗放办公,解决资源错配。
所以,这些城市才会支持氪空间,帮助它协调核心地段物业,改造新基础设施。而对四处泛滥的摩拜、ofo则严格限制投放数量和投放地段。同是共享经济,同“妈”不同命。
当然,北京、上海绝非孤例。预测显示,未来五年,联合办公将占商业办公总量的30%,因此,氪空间才加速扩张,期望在2019年底,拓展到150万平米场地,为20万人提供服务。
没错,就像《数字化生存》所说:预测未来最好的办法,就是把它创造出来。如此,无须抢占风口,自然站上风口。
算得出帐,玩得出彩
产品大神俞军曾说,一个产品和服务有多少价值,其实就是看“(新体验—旧体验)—替换成本”,所得差额就是对用户的价值,差额越大,用户越有动力改变旧习惯,适应新的产品和服务,这笔账算得出来,新业务就能玩得出彩。
比如创业企业36氪,由于成长太快,办公场地7年搬了8次,最新一次在北京朝阳公园租了五层楼,办公面积近10000平米。但是前7次装修办公室的家具、设备、装修耗材全部扔掉,变成了“沉没成本”。
如果氪空间将这些“沉没成本”摊到8年时间里,平均每个员工每月的在办公场地的成本将近万元,这样的水平,足以让它在上海最好的写字楼里任意选择,在香港98%以上的写字楼里任意选择。一切因为组织的发展、支出的方式不能相互匹配。
此外,像阿里巴巴这样的巨头,全国有200多个办公室,其中只有10多个办公室超过100人,其他地方的人员分布零散,流动性大。类似的还有滴滴、顺丰这样全国驻点的大型机构,它们租屋办公,经常换地儿,也有极大的财务负担。
同时,更多小公司,为了方便招工、开展业务,会在北京国贸、上海人民广场附近租下商住两用公寓,改造成办公室,成本同样高达每人每月4000-6000元。
所以,当氪空间在这些地段按中位价3600元/工位出售时,这笔账就很容易算清楚,人均成本低之外,租赁灵活,不必一签N年,直接拎包入驻,设计、装修、改造的时间成本也一并剪除。于是,它很快吸引到顺丰、中科院、三一重工和诸多互联网公司转入联合办公。
更重要的是,即便如此,氪空间依然能保持正利润率,用刘成城的话说:“WeWork全球布点200多个点,利润率30%左右。我们的门店也实现过,但是我们现在希望学习小米,将社区工位租赁的利润控制到10%左右,换来更快的发展速度,加速扩大我们的规模。”并且,在严格的财务模型下,让每个空间不到两年就可以实现盈利。
而有了这些财务上的精算打底,管理足够细致,账面看得清楚,联合办公还可以玩出金融化的未来。
当各个布点空间盈亏平衡后,租金收入越发稳定,就可以它为基础,玩转租金资产的证券化。由此,从二级市场引入更多投资人,解放重资产投入形成的大量资金占款,盘活资金链,加速资金循环,提升资金利用率,进而,让这个生意良性、持续地发展。
如此,在商言商,有利成商,同为共享经济,联合办公不会躺在创新的光环下无休止的亏损,回归生意的本质,投资人、玩家、用户三者共利、共荣,这件事必然能成功且持久。
接下来,如知名投资人林利军所说:新一代基础设施一旦建成,行业集中度必然大幅提高。一大波小企业、小团队将向氪空间们奔去,不知道星巴克会不会像阿根廷的梅西那样,慌得一比?
2018-07-03
俗话说:在商言商。之前过往,皆为序章,股市登场,就见真章。
就在这两个月,上市突然成了新的风潮。前有筹备许久的小米,后有亏损巨大的美团,现在是刚走出舆论风暴的拼多多,而后还有滴滴出行等,一大群明星公司向香港、美国股市“袭来”。
毫无疑问,大家在这个时间窗口扎堆上市,抢的是时机,绝不敢儿戏。
宏观上看,美国四处掀起贸易战,全球经济波动加剧,不确定性加大;微观上看,众多估值数十亿至上千亿美元的大咖,都将加入上市大战。谁家早上市,早得市场认可,早有股价、市值支撑,早安全。
但也别忘记,香港和美国股市也是“金钱永不眠,拷问永不止”,短期看业绩,长期看格局,无论对谁都是一样。适者生存,不适者团成团,圆润地离开。
其中,最值得研究的,莫过于拼多多和美团。前者目标估值300亿美元,只发展三年就上市,即便面对各种争议,仍不改上市节奏;后者预计估值600亿美元,称霸外卖市场,挑战携程,又战滴滴。可以说,两者都不缺胆气,也不乏实力。
关键就看上市这场战役,谁能在业绩、格局上把握现在、定义未来,赢得资本和资源。更优秀的那家,就能威福自操,宸衷独断,执掌未来。
看业绩,拼硬度
“向业绩和成功叩头”,股市本就是这样,没有财务数据上的“硬度”,一切都是白瞎。
分开看,收入方面,拼多多2017年达17.4亿元,2018年一季度达13.8亿元,预计全年在数十亿元水平,这与美团2017年达到的339亿元,还有较大差距。
但结合成本来分析,业绩优劣却立刻反转。
2015-2017年,美团收入增长8.47倍,但销售成本却上升17.5倍,也就是用极大的成本飙升,才换来很小的收入扩张,这在商业上叫“规模不经济”,一句话,花钱的效率很差。所以毛利率才从69.2%一路降到36%
反观拼多多,2017年收入增长3.45倍,成本增长仅1.25倍,2018年一季度收入同比增长37倍,成本增长仅5.85倍,无论怎么看,它用小成本撬动大收入,非常有“规模经济”效应,所以,其毛利由负转正,今年前3月的毛利甚至高于去年全年,达10.66亿元。
一美国上市公司首席财务官曾告诉小郝子,毛利正是衡量企业主业经营的关键指标,从这个角度来说,拼多多的经营能力要远胜于美团。
另一方面,对比拼多多和美团的订单效率,也会得到相应的佐证。
2017年美团外卖+酒旅预定(当时尚未收购摩拜),日均订单数在1200多万,同年,拼多多日均订单在1178万左右,两者体量基本相当。
但为了获得这样的订单成长,美团从2015-2017年共亏损131.5亿元,而相同时间段,拼多多只亏损了13亿元,连美团的零头都不到。
由此可见,按创始人王兴的比喻,美团这个“无限游戏”要进行下去,代价及其高昂。
其中,外卖要与阿里系的饿了么、口碑对战,酒旅要与携程系的携程、去哪儿等竞争,再加上最近出行战滴滴,共享单车战OfO、哈罗单车……四面树敌下,美团补贴烧钱不能断。
就像意大利历史学家马基雅维利说的:战争因你所需而来,却并不如你所愿而止。美团的对手们绝不会轻易罢休,持续纠缠下,它绝难从亏损的泥沼中脱身。
反观拼多多,它切入淘宝与微信“盲区”,建立起一块新领地,借社交方式拉用户一起参与团购,不断卷入新用户、粘住老用户,占据其心智、时间。
它利用微信的流量红利、支付便捷,形成持续“裂变”,两年拿下4.7亿用户,其中很多是县乡里没接触过网购的中老年人。
相较而言,拼多多这种创新的模式,打动互联网边缘人群,高效、低成本地获客,商业效能上远高于美团的“正面刚对手,烧钱换市场”。
如台湾经营之神王永庆所说:“你赚到的每一元收入并不是你的利润,但你节约的每一块钱,却全部是你的利润。”在商言商,无利不商,这一点上,美团和拼多多中间还隔着N个eBay的距离。
看格局,拼深度
数据有“硬度”,显现当下,而要在资本市场立身立命,还需要更大的格局,定义未来、执掌未来。
尤其是现在的互联网世界,没有谁能在单打独斗中保持不败,大家都深度介入产业链,构建自己的“英雄联盟”。这样,才能在“联盟的角逐,生态的战争”中,从一个胜利走向另一个胜利。
但这一切少不了家底支撑,资源禀赋。
对比来看,2015-2017年美团经营活动产生的净现金流为-40.04亿元、-19.18亿元、-3.10亿元。而拼多多经营活动产生的净现金额2016年为8.79亿元,2017年为3.15亿元,2018年一季度达6.28亿元。
也就是说,连年经营下来,拼多多每年有大量的现金流流入,而美团每年猛吃投资人的老本。用股神巴菲特的话说:这类现金流健康,才意味着企业“造血”机能完善,有持续发展的能力。
所以,美团会在招股书中明确:“我们于纪录期间经营活动产生负现金流。倘若无法以适当条款获得足够资金为我们的营运提供资金,我们的业务、财务状况以及前景可能受到重大不利影响。”反观拼多多,则没有这样的难题,未来更有资本结硬寨,打大仗。
从另一个角度看,美团年交易额3750亿元,由46000多名员工完成,而拼多多年交易额1412亿元,由1159人完成,前者人均支持815万元的交易,后者人均支持1.2亿元交易,显然后者的人力效能高到炸裂。
要知道,交易用人力堆砌,管理难,成本高,特别在人力成本急剧攀升的当下,美团将为此消耗大量物力、财力。资源禀赋遭吞噬,它更捉襟见肘,难以深化行业影响力,更难以结盟行业小伙伴。
于是,美团强推更多新功能,比如网约车、共享单车,用“跟随”策略切入更多消费场景。但实际却是动则在摩拜上砸出100多亿元,耗费大量资金,最后,产品规模有了,却无法形成新旧业务协同,刺激出新的有效需求,更没有搞定行业上游小伙伴。由此,美团只能继续在四面楚歌下,做孤独的奋战者。
“先射箭、再画靶”的激动,终究是虚妄的。
而拼多多则能留存更多资源,用于产业链重塑。比如,利用“拼团”的形式反向影响生产商,大规模定制商品,低成本地将大蒜、电饭煲、手纸等产品从产地送到县乡消费者手中。如此,绕过经销商,避免商品层层加价,消费者得真实惠,卖家得大订单。
正如马基雅维利所说:一件事让所有人得利,它就能成功且持久。
结果,喝“娃娃哈”吃“康帅傅”的人们能买到正品,生产商产品下沉乡镇,大大扩张销量与销售通路,“拼”出全新的供应链。大家共享“消费分级”市场下“消费升级”的红利,自然成为拼多多的深度同盟军。
当然,拼多多并不完美,它经历的风波,也是各大电商平台经历过的。它就像一个新生儿,需要经历几次发烧,才能建立起免疫系统。
为此,它引入百度前CEO陆奇“加持”,并招聘人才,借鉴大平台机制,加速快进地处理好商家、用户、商品的各种问题。
好在,有太多平台事件的前车之鉴,拼多多只要行动及时,处理妥当,就不必再“吃尽了苦,踩够了坑”,才飞越过沧桑。
是的,今日因,明日果。理性分析下,300亿美元估值的拼多多,对比600亿美元估值的美团,更有优势。说不定,美团也会步小米后尘,折了估值再上市,而拼多多则能保持期望估值,笑到最后。
一切就像华尔街天才杰西·利弗莫尔所说:如果你追求的目标恰如其分,那么这一切都会朝你走来,回报你的正确性。
2018-06-30
最新消息显示,小米香港上市最终定价为17港元,此前,小米公布的发行价区间为17至22港元,这意味着,小米选择了此前区间的下限。
在更早以前,各种市场传言则称,小米的估值为700-1000亿美元,雷军曾说“总不致于550亿美元都不值”。
可现在,形势比人强。这周,雷军跑遍全球,6天7地,连续向投资人路演推荐,结果并不如意。有媒体依据发行价推算,小米估值只有539亿美元,较之前的传言,真算低得可以。
但无论如何,这只独角兽总算“登岸”,成为香港股市的科技“巨无霸”。
所谓“独角兽”,是西方神话传说中的神兽。其外形如白马,额前有一个螺旋角,代表高贵、高傲和纯洁。如今,它被资本方用来形容市值超过10亿美元,尚未上市的创业公司。
结合《普华永道独角兽CEO调研2018》的信息,中国独角兽企业的数量位居世界第二,仅次于美国。未来三年将是中国独角兽企业发展的战略机遇期。
《报告》显示,中国的独角兽企业中,交通汽车行业融资总额排名第一,其次是金融科技。港股是最受独角兽企业青睐的上市地,其后依次是美股和A股。另外,中国的独角兽公司,大多已经拥有了海外发展的计划。
没错,按照去年的情况,互联网+交通领域的独角兽获得广泛认可,仅滴滴一家,年末融资就达到55亿美元,估值超过560亿美元;而共享单车双雄摩拜、OfO也融资在10亿美元,估值也在数十亿美元。
不过,个人感觉,交通汽车独角兽优异完美的成绩单只能停留在去年了,2018年关于互联网+交通,已经出现了巨大的震荡与变化。
其一,对滴滴来说,时运不济。
原本它吃下快的,又拿下了Uber中国,这样一来,合并融合、战争结束,补贴大战落幕,它成为国内互联网出行的霸主。
按预计,它本可以修身养性,一边向海外投资,复制商业模式,培养自己实力的当地代理人,扩张业务边界;另一边继续完善渠道下沉,做好精细化运营,梳理组织管理,练好内功。
可惜,这一切都被“斜刺里杀出”的美团搅乱,后者在南京试运营网约车以后,跑通模式,突然登陆上海,几天内吃下上海20%的份额,彻底打乱滴滴原有的步骤。加上不久后滴滴顺风车司机杀害空姐,形成巨大社会影响,导致它不得不进入业务反思阶段。
一切就像创始人程维自己说的:如果你犯了战略性错误,就会出现有竞争力的对手,对手帮你看清自己的不足,反应你的认知盲点和傲慢。
不错,前两年打拼胜出后,滴滴进入平稳发展期,没有了对手的镜子,公司膨胀下,效率变差,在司机端、用户端都缺乏有效进步,最后导致问题集中爆发、宣泄,诸多流程、机制须重构,企业价值观须重塑,组织构架须完善。这是它当前最紧急、又必须搞定的工作。
其二,在看摩拜和OfO,今年更是变化巨大。
之前,摩拜突然以27亿美元(包含10亿债务)的价格卖身美团,作为联合创始人的王晓峰也无力挽回。在股东结构和投票权分散的结构下,力主独立发展的声音十分微弱,不得不接受美团的开价。
无疑,与OfO消耗战,在一轮轮的补贴大战下,摩拜已经消耗不起,不断推高的估值下,一级市场难以获得大量融资。
用投资人的话说,原本靠“租金+广告”等模式,算得清的商业模式在资本催肥下,变成补贴大战、铺量大战,粗放烧钱,畸形扩张。最终,摊子快速铺大,管理越发粗放,以至于创始团队控制不住的菊面,最后,只能听命于资本的意志。
的确,烧钱换来的天下,黎明前最黑暗。OfO的日子同样不好过,坚定要独立发展的创始人戴威,也是焦头烂额。春节之后,负面消息就不断传出——对车辆生产厂欠款、用户押金挤兑、资金链即将断裂、高管离职。
据《财新》报道,截止今年5月,OfO单月成本就高达2.5亿元,其中运维成本1.3亿元,费用1.2亿元,此时,OfO账面的可用金额已经不超过5亿元。弹尽粮绝也就在眼前。
所以说,8月份将是一个关键时点。如果还不能拿到新资金续命,它将无法度过自己的“至暗时刻”。
目前,业内普遍猜测,它最好的结果,也只能像摩拜那样委身大股东滴滴或阿里,接受这个无奈的结局。
所以说,互联网积累十多年的经验,加上资本的强势催化,交通汽车领域压缩快进地成为风口,走向巅峰,但一切终归回归到平均价值线,2018年,这个领域的独角兽不会过得更加滋润。
反观独角兽融资排名第二的金融科技,倒是在今年玩得风声水起,一句话,它们找到了严厉监管环境下,更好的监管层相处之道,更有力的业务发展模式。
比如最近刚融资140亿美元的蚂蚁金服,多家机构对其估值已经超过1500亿美元。而在去年,它的估值才750亿美元左右,一年翻倍,全仰赖于它巨大的变化。
最近,面对强势监管,蚂蚁金服几乎变成了“蚂蚁开放服务公司”,它将产品开放,技术开放,能力开放。成熟一个,开放一个。
这样的开放下,一方面,让其商业发展更具中立、中性价值。当它落地具体国家或地区市场时,能最大限度地化解意识形态、监管制度等许多层面带来的压力。另一方面,适应“去中心化”的时代特征,朋友搞得多多的,敌人搞得少少的,更能适应这个时代“生态的角逐,联盟的竞争”。
举例说,通过支付宝二维码,打通地铁、公交系统,不仅让零钱使用率降低20%,使得相关人力、审核成本大幅度下降,同时还让这些顽固的线下行业,变得有数据可用,了解自己的用户,满足他们的真实需求,玩出不一样的烟火。
再例如,余额宝1.5万亿元规模,监管对此心有余悸,于是,蚂蚁旗下的天弘基金不再独做基金,自控风险,专享利益,而是将这个产品开放,引入两家新基金共同运营,共担风险,共享利益,这套方案开创出新的模式,让业务再发展,让监管更放心。
可以说,与蚂蚁类似,诸多金融科技独角兽在新环境中解锁新姿势,造就新模式,这才博取到更大想象空间,赢得资本们为其信仰“充值”。
所以说,都叫独角兽,同名不同命,谁破,谁立,还得用变化的眼光看,评判是否成功,一看“历史行程”,二看“奋斗水平”。
但无论如何,千万创业,能成独角兽已经是N万里挑一,十分不易,还是祝福所有独角兽都能力有所逮,业有所成,威福自操,宸衷独断。
以上。
2018-06-21
俗话说:你不理财,财不理你。可面对6月19日股市大盘重挫,千股跌停,没人能无动于衷。
的确,受伤的不仅是股民。“很多基民,也会在这个时候追涨杀跌,大量基金赎回(卖基金)往往会在这时发生。”一位基金高管告诉小郝子。
其实,按照中国人民银行行长易纲的说法:这样的大跌只是受情绪影响,投资者应保持冷静,理性看待,毕竟我国经济基本面良好,经济增长的韧性增强,资本市场健康发展,对此他充满信心。
放在过去,那么提振市场的消息,要传到千万基民眼前,几十个小时才能有效覆盖,那时,很多基民或许已经像抛股票一样赎回基金,少则数十亿,多则数百亿,而这就是12万亿基金艰难的“中国式生存”。
但现在已经大有不同,比如在支付宝的“财富”频道,所有的基金买家都会在“财富号(类似微信的公众号)”看到这类信息,从而更理智地判断行情,大大减少盲目跟风的赎回——基民理智不焦躁,基金爽利不尴尬。
没错,当基金握住技术大咖的给力之手,就能获得互联网基因,再无过去的焦虑。因此,它们才放下各种芥蒂,与蚂蚁金服(支付宝母集团)协作、创新,期望站上技术金融的第二波浪潮。
另一方面,国内人口红利不再,监管越来越严,技术世界不再“赢家通吃”,转变为“生态的战争、联盟的角逐”。所以,蚂蚁金服顺应时势,全面开放,用其董事长井贤栋的话说:“蚂蚁金服所积累的技术能力和产品,将全面向金融机构开放,成熟一个开放一个。”
一边,基金需要新技能,另一边,蚂蚁需要新动能,两者共生、共治,就能激活数亿存量用户,打破过去的边界,重构商业要素,缔造出基金业的新商业文明。
一切就像意大利思想家马基雅维利所说:“一件事,让所有人得利,它就能成功且持久。”
不再盲人摸象,基金要豹变
彼此盲人摸象,买卖全靠缘分——基金业的顽疾难以根治。因为从一开始,基金的生命线就握在别人手里。
20年前,“老十家”公募基金刚刚建立,销售渠道匮乏,只能委身银行、券商等渠道,求它们推广销售。结果,路径依赖下,这些渠道越做越大,隔离了基民与基金的联系,还倒逼基金适应它们,费用居高不下,服务越做越差。
即便后来互联网兴起,基金自己努力直销,可还是收效甚微。用一位主管基金的小姐姐话说:渠道来的基民,连个完整的联系方式都没有,想问问满意度,了解下资金未来用途,都常常搞不定。
后来,银行等渠道越发强势。按证券投资基金业协会的统计,它们自己“制造”理财产品,将投资10万元以上的高价值用户笼络,于是,基金们只能捡漏投资额10万元以下的基民。
无奈,基金们只能感叹自己力不从心,继续在不了解基民的窘境下开发产品、设计服务,“盲人摸象”。
当然,“盲人摸象”不止是基金,还有基民。他们要么靠亲友推荐,要么被银行、券商的销售指导,严重缺乏一手信息,经常被假消息蛊惑,被市场情绪带动,几乎不了解基金的特长,投资的逻辑,只会随着市场追涨杀跌。
于是,买卖双方没有真正的连接,一切只能随缘。基金渴望像《周易》形容的“豹变”,可惜只欠东风。
直到2014年,诸多基金看到余额宝爆发,开始明白支付宝、蚂蚁连接大众的力量。要知道,这种模式,并非蚂蚁独创,余额宝上线前,很多基金已经开卖类似产品,但后来却是余额宝一炮而红,更开辟出一个金融技术的新时代。
所以,当蚂蚁金服走向开放,基金迅速上门寻求合作。一开始,只是寻求导入用户流量,后来,彼此了解,进一步深入对用户和数据的“精耕细作”。“财富号”由此诞生。
这样,每个基金在支付宝里开出了“直营店”,基民进去“逛店”,在各种内容的“导购”下,体验、比较、购买,理性选择基金。双方直接接触,形成紧密连接,基金的转化率提升40%,基民赚钱的比例也提升20%。
在此基础上,借支付宝这个高频工具,基金更能对基民“陪伴式服务”,让他们在养老、子女教育等不同阶段,合理配置资产、资金。由此,基民定投坚持周期增加61%,懂得配置的用户比例上升201%。
如此,被“互联网+”的基金变得越发犀利,不仅找到独立、可持续、延展度高的商业模式,更完成了供给侧结构性改革,终于活出了自己的理想主义。

不再单打独斗,蚂蚁大变阵
如果说,对基金而言,那些旧时代的丧,都可以被新技术治愈,那么,对蚂蚁来说,开放的变阵,就是在布局未来,追求时间战场上的终极胜利与自由。
毕竟,移动互联网当道,“习惯至上”取代了“入口第一”,“场景优先”完胜“路径依赖”,去中心化趋势明显。
另外,去年定调的“全国金融工作会议”一再强调“合作性金融”,核心理念是“经济价值和社会价值相统一”。
这样的环境下,即便是巨头,也无法在单打独斗中不败。想要从一个胜利走向另一个胜利,巨头必须打造自己的“英雄联盟”,建立自己的商业生态。如此,小伙伴的分担下,创新的成本、风险更低,被“边缘颠覆”的可能更小,同时,面对行业的速生速朽,才更有自己的战略定力。
而蚂蚁14年的发展、沉淀后,有能力在基础设施领域(如技术、服务、产品、管理)大规模凝结与输出。此时,蚂蚁将这些能力开放出来,协同金融企业完成“互联网+”进化,它们再无转型焦虑,必然成为蚂蚁坚定的同盟军。
比如,人工智能方面,蚂蚁的智能客服随叫随到,直接帮财富号基民解决92%的问题。
对基金公司,这大大减轻了人工客服的负担,降低了成本;对基民,有问题随时解决,越发信任基金、蚂蚁财富。如此,连接不断,互动频繁,又刺激智能客服不断进化,变得更“聪明”,正循环下,大家一起享受马太效应的“好者更好”。
由此,财富号长期“陪伴”下,有关基金的策略、宏观解读等各种的内容,潜移默化地教育投资者。用基金小姐姐的话说:这种陪伴式教育,才是基金最渴望的,它对唤醒基民的理财意识,优化他们的财富规划,稳定他们的买卖情绪等,至关重要。
特别是像6月19日这样千股跌停的时候,接受过“陪伴式教育”的基民更能坚定信心,再加上易纲等稳定市场的内容推荐,信息对称下,大量基民不在此时杀跌,更坚持长期持有。这些措施下,财富号基民的基金持有时长增加89%。
这一切就像马云说的:“蚂蚁的存在,不是颠覆金融机构……而是成为促进社会进步的创新力量。”
是的,随着互联网广泛普及,中国科技业进入新的理性周期。此时,蚂蚁开放变阵,基金业主动求变,这让资源匹配更合理、更集约,也驱动幕后基础设施走向协同与融合,最终,让互联互通的世界更为辽阔。
由此,两者才能真正打破旧有的格局和边界,像管理大师德鲁克说的:达成企业的使命——不断创造并留住客户、用户。
如此种种,正像《数字化生存》所说:“预见未来最好的办法,就是把它创造出来”。实际上,“改变世界”的梦想绝不只属于苹果和谷歌。任何有抱负的商业玩家,只要能做未来、过去的裂变“加速器”,它改变世界,就是顺理成章。