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2018-02-07

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​“形势比人强,形势逼人强。”这也许是万达王健林最近一年最大的体会。曾经不差钱的老王,如今不再荷包鼓鼓,1月20日年会上刚强调完搞收入、要利润、做业绩。几天后,就连续大手笔出售万达系资产。

先是1月29日,腾讯控股作为主发起方,联合苏宁、京东、融创“四大豪门”与万达商业在北京签订协议,计划投资约340亿元人民币,收购万达商业香港H股退市时引入投资人所持的约14%股份。

紧接着,2月5日,阿里巴巴集团、文投控股股份有限公司“双雄”与万达集团在北京签订协议,共同投资78亿元收购A股上市公司“万达电影”12.77%的股份,其中阿里出资46.8亿元,成为万达电影第二大股东。

没错,从过程上看,马云、马化腾都投资了王健林,但其背后,阿里和腾讯两大生态,能给的,能获得的,都因为投资的方式和融合的深度而大相径庭。

要知道,腾讯一直以“****”为目标,这次联动苏宁、京东、融创入股万达商业,看似有彪悍的思维、模式、数据赋能,但王健林的传统思维下,万达商业很难真正开放、融合,它最终也只能落得一个过桥投资的合作,利益共享的结果。

而阿里旗下有阿里影业、淘票票等杀手锏,早已贯穿电影产业上下游,在万达电影无法增发、只能停牌的尴尬下,阿里去做靠山,知己知彼,万达电影拿到“互联网+”的能力,做起供给侧改革,彼此融合,正可以共生、共赢,进而走向共赢、共荣。

毕竟,于王健林,万达商业是命脉,必须威福自操,宸衷独断,不容有失;而万达电影只是“小”资产,更可以试验改革、重构再造,坏也坏不到哪里去。

一句话,与王健林的生意,马云、马化腾同缘不同命,后者财务上“打野拿龙”,打完自然收工;前者产业上借假修真,要带动的,是改变电影世界的“节奏”。

草船借箭,不是“新零售”的戏码

实事求是地说,王健林要用万达商业“草船借箭”,腾讯为首的“四豪门”也不是傻曹操。按照《财新》报道,它们要到了3项承诺:第一,不能变更主营业务;第二,2019年净租金收益不低于人民币190亿元,否则投资方有权要求现金补偿;第三,需在2023年10月31日前完成在内地、香港或其他地区上市。

翻译成白话,即便“四豪门”给了340亿元,但依然占小股份,有钱不能任性,但作为大股东的万达系也不能欺负人,利润要给足,最终目标还是要上市套现,大家得利才行。

其实,本质来说,“四豪门”是接盘侠的身份,这样要求绝不过分。故事是酱紫的:2016年9月,万达正牛气冲天,于是,登陆港交所不到两年的万达商业任性地退市,要回归A股博取更高估值。但它如果在2018年8月31日之前未能在内地主板市场上市,万达集团将回购全部股份,并向海外及境内投资者分别支付12%和10%的利息。

结果,眼见承诺期越来越近,可监管越来越紧,房地产调控越来越严,上市无望。因此,万达集团回购万达商业股份,补偿当时投资的9家财团,几乎板上钉钉。

但这一切对于现在的王健林,真是生命不能承受之重,万达集团正在“转型轻资产、降低负债率”的当口,“地主家也真的没余粮了”,8月31日的“股转债”的确难以应付。所以最好的办法,就是找几家豪门,借新还旧,填补9家财团退出后的空档,将上市承诺,再“展期”5年。计算下来,当时私有化作价344亿港元,加上约70亿港元的利息,正是人民币334.2亿元。

所以说,腾讯等“四豪门”340亿元的过桥资金,正好为万达集团江湖救急,同时,腾讯、苏宁、京东的科技派属性更有利于万达商业上市,毕竟,最近22个月间,顺利IPO的企业中80%以上有高新科技属性,发审委的口味可见一斑。

但要说,“四豪门”真能帮万达商业脑补“新零售”的戏码,小郝子是不信的。理由有二:

一方面,有腾百万的前车之鉴。3年前,万达携百度、腾讯(腾百万),强强联合的名义下,兴冲冲地砸了50个亿,让万达主导所谓O2O革命。结果,没有互联网高速发展的基因,还想开出F1赛车的速度,最终,一时的豪言壮语,都化作梦幻泡影,腾百万凑起的班子散了伙,各自江湖飘零。

另一方面,王健林不会拿命脉做改革试验。仅2017年,万达商业收入就高达1125.4亿元,约占整个集团收入的一半,它是绝对顶梁柱。久经考验的王健林很明白转型“要革自己的命”,阵痛少不了,但此时,主营业务绝不容失,否则集团达不到2500亿元年收入,不能拔高利润、降低负债,之后会更难过。所以,万达商业绝不可能向腾讯、苏宁、京东开放融合,同心同德地改革弊制、创新模式。

由此可见,腾讯等“四豪门”,成不了话事人,有钱也没法任性地开辟“新零售”战场,最好的结果,就是等上市退出,获得财务投资上的收益。当然,马化腾也是明白人,说到底,在商言商,有利可图,无可不为。

现实局限,就得给力赋能

转而看万达电影,2017年它的营收仅132亿元,在万达集团内,其份额只是零头。但它却占据全国电影票房14%的市场,会员数量突破1亿,是国内第一的电影院线。没错,万达电影在单一领域非常活跃,但到了一个规模化门槛,就会显现出无法越过生态的现实,毕竟,独立的形态有它的边界,万达系能给予的不多,这是现实的局限。

马云旗下的淘票票作为在线售票的扛把子,对它的状况可谓知根知底,再加上之前,阿里入股过华谊兄弟、光线传媒、博纳影业等多家电影公司,阿里影业也投资过大地院线等放映终端,阿里系已经在电影的制作、宣传发行、售票、院线放映等全产业链有所布局,经验不缺,手段丰富,组织、模式、管理更有“互联网+”的气质,足以帮万达影业打破过去的局限,升维发展,高举高打。

对此,作为老江湖的王健林自然也是看得透透的,这时,在万达集团转型轻资产、全力拼发展的时候,正可以将万达电影这“小”单元拿出来,去握住比特世界的赋能给力之手,博取互联网基因,缓解转型突破的焦虑。

所以,万达集团才会声明:“此次转让万达电影股份,主要是为它引进具有战略价值的股东,并非单纯回笼资金,相信两家战略投资者与万达电影之间的互补效应,会对它长期利好。”

就比如,去年,淘票票曾为票房王《战狼2》带去21亿元票房,若有了万达电影的协同,两者就可以在这样的潜力电影上共同操作宣发,提升排片,激发高潜力影片的“爆款”效应,共获收益,如此,姿势用对,快活不累。

同样,万达电影也可以与阿里影业一起投资《一条狗的使命》这类的情感催泪弹,共同用大数据分析,孵化出类似的电影“黑马”,操练出优质内容与宣发“共振”的新流程,再进一步,与阿里系电影咖们连横合纵,一起解锁新姿势,打造新模式。

此外,在新导演培养,电影IP衍生品,院线管理,映前广告打造、线下影城娱乐等方面,万达电影也可以与阿里系“友军”共组“英雄联盟”,共开脑洞,一起玩出不一样的花火。

别忘记,如今互联网高度普及,对用户的“跑马圈地”早已过时,追求产业的深度变革,才能长久生存。所以,无论对万达电影还是阿里,任何单打独斗都是不合时宜的,因为只有升级到生态的打拼,联盟的角逐,他们才能享受“友军”的共担与共享,试错成本更低,持续创新不难,最终,一起定义未来,运营未来。

毫无疑问,这是商业上深度的开放、共融、共创、变革,像意大利历史学家马基雅维利说的:“一件事让所有人得利,它就能成功且持久。”所以,阿里承诺所持万达电影股票至少锁定两年,而万达集团承诺所持万达电影股票将延长锁定期两年。同时,两者却没有“四豪门”投万达商业那样的收益保底协议。

无疑,阿里与万达电影,就是要“一起思想不滑坡,办法总比困难多”。

的确,对王健林来说,过去“时来天地皆同力”,如今“运去英雄不自由”,他需要马云、马化腾“好风凭借力,扶他上青云”,只是,马化腾是“明者”,因时而投资,求财求利;马云则是“智者”,随事而投资,追求改变电影世界。对于这两人,你更愿为谁打Call?

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作者:小郝子 / 10年传媒经历,前商业杂志资深记者,一只互联网商业模式的思考喵……互联网的幸福就在这里。

2018-02-05

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技术是想象力和创造力的好温床。所以,当互联网与零售结合,电商风潮席卷世界,成就了阿里巴巴和亚马逊这样的巨头。于是,3C产品的互联网渗透率超过15%,服装类高达17%,日用品也超过10%,但事有例外,“以食为天”的10万亿生鲜市场,互联网渗透率还不足3%。

的确,瓜果、蔬菜、肉蛋奶的产业价值毋庸置疑,但此类“蚂蚁市场”上下游分散,信息极不对称,交易链条长……因此,即便是巨头,也没法颠覆这个传统领域,但同时,其商业元素重构的空间极大,用每日优鲜创始人徐正的话说:“关键就是‘两头布局’(在产业的上游和用户端布局),‘先上而下’(先搞定上游再做下游)”。如此,就能成为“互联网+生鲜”的先锋,而不是先烈。

而这一切,是徐正在联想控股时总结出来的。那时,他负责农业投资,因为买农场、管农场,还要打通生鲜产业链,几年下来,吃尽了苦,踩够了坑,他深刻地明白,生鲜市场的脏活、累活太多,即便是巨头也难以玩转“两头布局,先上后下”,攻克那“最顽固的堡垒”。

于是,2014年底,充分积累了上游资源后,徐正和好友曾斌从联想离职,聚集了“18罗汉”,创立每日优鲜,布局用户端和产业下游,目标直指“互联网居民”——80后、90后、00后的消费升级。

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其本质,就是用互联网方式,打透消费的两个基本点:“心智的显著性”和“购买的便利性”,既有高科技,又能接地气。从而,像互联网先知凯文·凯利所说:“在未被证实的市场里,完成颠覆性创新。”让“互联网+生鲜”整合的范畴、竞争的维度跳出过去的藩篱。

要知道,做生鲜这样的零售,就是“撅着屁股捡钢蹦儿”,事情多,赚得少,难度高,但一旦沉淀下技术、数据、物流等基础设施,博取用户体验,就能形成巨头也难逾越的“护城河”,因为那是供应链优化、需求链变迁、价值链提升的综合优势,更是新旧世界裂变的加速器。定义未来者,自然能运营未来。

“货找人”,新玩法

无疑,互联网的普及,带来了创新的玩法。滴滴能异军突起,是因为它把“人找车”变为“车找人”;外卖能大行其道,是因为将“人找饭”变为“饭找人”;今日头条能别开生面,是因为把“人找信息”变为“信息找人”。所以,每日优鲜要想标新立异,就必须让老派的“人找货”变成更符合消费升级的“货找人”。

从历史来看,上世纪50年代美国消费升级有了沃尔玛,70年代日本消费升级有了“7-11”。而2020年前后,中国80后、90后、00后消费升级,成为生鲜消费主力,他们期望更便捷、更高品质的享受。如此,生鲜电商玩家就得用“货找人”满足其“即需即得”的新消费主义,这绝壁是可以预见的未来,按《数字化生存》的说法:“预见未来的最好办法就是把它创造出来”。

所以,在徐正的定义下,每日优鲜“以人为中心,构建所有要素”。2015年中,它在望京建成第一个“前置仓”,此后在北京各个社区铺开,服务3公里内的家庭场景,打造1小时生活圈,即需即送,即送即达。同时,附加美国零售大拿好市多(Costco)那样的会员制,刺激生鲜的高频消费。从而,让销量、前置仓彼此加持,相辅相成。

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例如,每日优鲜的用户平均购买60-70次/年,每次买8-10件,一年买下数百样东西,是普通电商的30倍,如此高的数据密度下,它能更明晰用户的真实需求,由此,迅速优化前置仓配置,为生鲜物流扎台型。

其实,2015年,第一个前置仓的商品损耗曾高达50%,正是因为用户的消费频次上去了,有了大量数据分析,每日优鲜才能不断优化货品配置,将损耗率降到个位数,使其远低于超市的30%。在此基础上,它进一步优化商品组合、管理手段,明确仓储面积、选址等要素,前置仓才能迅速铺开,带动生鲜电商从“次日达”走向“即时达”。

之后,更快、更好的体验又刺激口碑传播,引爆新用户加入,老用户复购,再激励销量飞升,推动前置仓扩张。如此,“货找人”玩得更通透,每日优鲜进入马太效应“好者更好”的循环,开辟“近场零售”的先河。

有此基础,每日优鲜才能实现史玉柱说的“全国市场不能慢”——迅速将北京的成功经验复制到全国20多个一二线城市,成就5倍的年收入增长,拿下2.3亿美元的C+轮投资,真正从“滑行”走向“起飞”。

“地头蛇”,干出未来

正如美国管理学家迈克尔·波特所说:“企业的竞争优势,就是产业价值链某环节的优势”,而前置仓正是每日优鲜的优势所在,当它完成对主要城市的“跑马圈地”,其“深根本地”的前置仓价值将更加凸显出来。

毕竟,互联网已深入产业,开始从“表层服务”的触达走向“落地深耕”的发展,重构商业模式,激活存量人群,才能获得商业新动能,以梦为马,飞黄腾达。前置仓就是其中关键的基础设施。

不难理解,生鲜物流最难的,正是末端的配送,它被称为物流界的“珠穆朗玛峰”——产品如何保鲜,减少磕碰,及时送达,考验的是:如何缩短路径,快速响应订单,高效匹配仓储等。所以,当每日优鲜细密地布局前置仓,实际上,就是为生鲜物流拓展“毛细血管”,建立极速“柔性”的配送,触达消费者。这样,生鲜零售进入“1小时送达”的新维度,才能解锁新姿势,开创新模式。

如此,强大的生鲜物流支撑下,每日优鲜就可以从过去的“到家”场景迅速切入到“办公室”场景,补货、调货手到擒来,转型线下性感的“无人货架”,顺理成章。

而更重要的,是像著名投资人林利军所说:“新一代基础设施一旦建成,行业集中度就会大幅度提高。”

因此,每日优鲜可以学习京东,将成熟的物流体系开放出来,赋能给更多本地生鲜玩家,一起玩转“近场零售”。这样,它们不必再重复建设冷链设施,白白耗费大量的人力、物力、财力。同时,每日优鲜获得服务收益,让前置仓从成本中心变为利润中心;而物流规模不断放大,成本不断被摊薄,每日优鲜还能享受到规模经济带来的好处。一句话:“前人站好,后人站高。”

最终,每日优鲜会像京东那样,协作造CP(伙伴),共振出成绩,在生鲜领域聚集一批“友军”,形成自己的“英雄联盟”,进而,从生鲜交易平台进化为生鲜生态大咖,生态分担下,它的试错成本更低,持续创新不难。如此,即便面对巨头的生态打拼、联盟角逐,每日优鲜也能见面不怂、拔刀就干。

​在小郝子看来,每日优鲜就是要用这样的套路,成为所在城市的生鲜“地头蛇”,纵是巨头“强龙”也难以压制它,这样,它才能在“前有狼,后有虎,中间还有小白鼠”的互联网世界,干出理想的未来。

没错,对生鲜玩家而言,“这是最好的时代,也是最坏的时代”,是站立潮头,还是被巨浪吞没,就看“定位”能否兼顾供求,发展能否造就生态,一切都是功夫,结果,就像王家卫电影里说的:“功夫,一横一竖,对的,站着,错的,倒下”。

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作者:小郝子 / 10年传媒经历,前商业杂志资深记者,一只互联网商业模式的思考喵……互联网的幸福就在这里。

2018-01-21

最近,一位70岁老人的故事引爆朋友圈,因为他辛苦一年收获的320斤酥梨,仅卖出10元钱。此前,老人所在的陕西乾县大雪,道路不便,没有商家上门收货,全县大约还有2000万斤酥梨没能卖出去,再不出货,很可能烂掉,当地果农急需救助。

要知道,乾县地处黄土高原,昼夜温差极大,产出的酥梨甜度高、水分足,古时曾是进贡皇家的“贡梨”,当地许多农民的唯一经济来源就是它。所以,往年超1元/斤,变成现在3分/斤,贱卖伤农,伤的更是当地的支柱农业。如此下去,当地果农很可能卖梨无法生存,面对数万亩果林,又转型没有门路,从而变得越发贫困。

为此,阿里巴巴迅速联系当地,在手机淘宝等平台上线“乾县酥梨”直销通道,通过各种渠道广而告之,号召用户献爱心,5斤装售价17.9元,全国大部分地区包邮。毕竟,之前,3天帮河南藕农清空15万斤莲藕,2天帮甘肃礼县卖掉6万斤苹果,阿里有经验有能力帮乾县农民解决危机。

这就像马云说的“要把扶贫解困当作一项事业来做,不仅有公益的心态,更要有市场的手法,扶贫先扶人,扶人先扶智”。而落到阿里巴巴CEO张勇身上,就是电商扶贫——不仅是网货下乡,让农民们买到实惠高品质的东西,更要搞定农产品进城,打通从田间到城市餐桌的通路,农民致富,乡村发展,才能真正解决“美好生活需要与不平衡、不充分发展之间的矛盾”。

“乡村是中国的基础,也是阿里的基础。”张勇在“电商脱贫高峰对话会”这样解读,所以,即将启动的第三届天猫年货节,会推动地域农产品走向全国,让阿克苏苹果、龙江大米、奉节脐橙等走入城市餐桌,借此精准扶贫。由此,农民更富裕,才能升级消费,进而让阿里更好地扎根乡村,更深地挖掘乡村市场的红利。

无疑,如果说“双十一”是“新零售”社会化协同的大演习,那么,“年货节”就是电商扶贫体系的发动机。

扶贫、扶人、扶智,为什么?

正如《新商业文明:从利润到价值》里总结:新经济底层一定建立在技术的穿透力上。因此,当电子商务打破了批发商、经销商、零售商的层层加价,商品下行降成本,农民终于可以买到便宜的电视、冰箱、洗衣机、农资、农具。但仅是这样,还远远不够,更重要的是,用电商帮他们弥合数字经济鸿沟,重构他们与土地的关系,精准扶贫,如此,农产品上行有溢价,农村繁荣有门路。

好比过去,农民种西瓜全凭经验。但现在的农业标准下,怎样选种,何时施肥,施什么肥,为什么只能一藤两瓜,怎样的大小是合理的,什么样的甜度是合适的,含水量多少是恰当的……这些都有相应的方法、流程、手段,可惜的是,贫困地区的农民们缺乏相应的意识、认识、知识。

就像费孝通先生在《乡土中国》中说的:“在变迁中,习惯是适应的阻碍,经验等于顽固和落伍。”特别是如今,数字经济时代的技术突飞猛进,人们更需要抛弃过去陈旧、迷信的常识,不断接纳和更新专业、科学的智识。所以说,不是贫穷限制了想象力,而是过往的习俗、意识限制了想象力。

正因如此,扶贫先要扶人,扶人先要扶智,给农民认知的启蒙和思维的革命才是最重要的。

例如,珍宝岛的农民已经有非常好的种植技术,当地稻米到口感、营养、出米率都已是大米中的翘楚。于是,阿里帮当地农民,引入某粮食集团,用ISO 9001标准将稻谷筛选、脱壳、抛光,就地分级、检验、包装,以产地大米直销,通过阿里的平台出售到全国各地。由此,农民享受到地标性的品牌溢价,不再靠出售稻谷赚取微薄收入,也不再是“产业链末端最容易被压榨的环节”。

有此基础,明者因时而变——农民脱贫致富,可支配收入增多,消费水平升级,另一方面,智者随事而制——阿里也在当地扎根更深,成就信任、口碑,变为乡民数字化生存的依靠,交友、交心、交易,顺理成章。

阿里未来,必由之路

如此精准扶贫,其实,也是阿里在为自己打造未来,就像阿里巴巴首席战略官曾鸣所说:“赢得未来的法宝,不在于你拥有多少资源,而在于你能调动多少资源。”中国广大的乡村,正是这资源,只有立足乡村,阿里才能获得无穷的生命力,这是中国特色的血脉、底色所决定的。

如今,移动互联网普及,国内的人口红利逐渐消失,互联网进入下半场,阿里要不被颠覆,就必须深耕国内“存量”市场,提供垂直、有深度的产品、服务,粘住新老用户,激发其商业价值。而中国城乡发展的级差不平衡,正好为阿里提供了机会,因此,它在城镇启动新零售,整合线上线下,同时,在乡村强化农产品上行,深化物流、深加工、销售等配套,为的,就是抢占商业的跑道。

为此,阿里在25个省的多个县区建立基地,培训出超4万的电商人才,当他们回归贫困乡村,就协助数百个国家级贫困县“登陆”阿里零售平台,带动活跃卖家超33万,共完成销售292亿元,有280多个贫困县销售超1000万元,其中40多个贫困县销售过亿。而在村淘的帮助下,120多个贫困县还打造出320多个农业品牌。

一切如战略管理大师迈克尔·波特所说:审时度势,宽严不误,就能形成有清晰目的的战略,进而,从胜利走向胜利。

当然,农村市场还是“外面包着一圈骨头的肥肉”,所以,阿里要用“年货节”扶贫做切口,既迅速帮当地颠覆贫困,更树立示范效应,吸引更多乡村主动加入进来,激活“互联网+农村”新市场,以此,“打破骨头吃到肉”。

在小郝子看来,按这样的方式,享受到乡村市场的丰饶,阿里才能像希腊神话里的安泰俄斯,立足大地,力量无穷,进而积累经验,更好地拓展国际市场。并最终达成马云的目标:“2036年,阿里要服务20亿消费者,创造1亿个就业岗位,成为全球第五大经济体。”

是的,马云扶贫的第一枪已经打响,于乡民,立身、立命,于阿里,立信、立格局,如此,公益有深度,商业有温度,未来更有开阔度,一切滋味就在那变而有利的曲折里,不是么?

2018-01-13

“前20年财富管理靠房子,后20年财富管理靠技术。”所以,最新版本的支付宝,“财富”作为一级入口,重回“首页”旁,其页面类似“口碑”,像是一个综合的购物中心,用户的各种需求都能在其中获得响应。还是熟悉的配方,还是熟悉的味道。

毫无疑问,“房子是用来住的,不是用来炒的”已成为金科玉律,但中产崛起,居民可支配收入不断高涨,“你不理财,财不理你”的道理早已深入人心,而作为生活服务的国民应用,支付宝需要理财这个关键场景“王者归来”。但更要的是,在人口红利衰落的新时代,它必须精耕细作,从冷冰冰的“流量运营”变为有温度的“人格化运营”。

换成人话就是,支付宝当好用户与3400只理财产品的****,按照数亿用户积累的数据特征,智能推荐产品,深度科普、答疑、互动,满足人们从“NEED(需要)”向“WANT(想要)”再向“VALUE(有价值)”的三级跳,大家一起愉快地玩耍,共赴有趣的高潮,治愈理财的无聊。

正如华夏、交银施罗德、民生加银、博时等基金参与的“财富号”,它类似于微信公众号,在各基金的购买页面都可添加,由此,让投资10元的小白也能明白基金是什么?投资了什么?思路是什么?优势是什么?用博时基金总裁江向阳的说法:解决基金行业的根本难题——将合适的产品在合适的时机给到合适的客户。

统计显示,过去4个月,在资本市场上管理3.6万亿资产的100位基金经理,为蚂蚁财富用户写出了741封来信。与此同时,一共有25家基金公司陆续开设了财富号,财富号上线后3个月,入驻财富号的非货币基金交易金额增幅,是同期未入驻机构的21倍;客户保有量增幅,是同期未入驻机构的11倍。

如此,支付宝也实现了蚂蚁金服CEO井贤栋所说:用技术、数据能力去助力金融创新,服务普通消费者,帮助金融机构全面升级。

所以说,财富号是一项产品创新,更是蚂蚁金服作为“技术金融巨头”的开放落地。特别是此时,它正经历一波密集的监管约束、行业波动,这种开放,更有利于它运营的调整、聚焦,价值观的重塑、新生。

一句话,创新懂服务,协作不颠覆,只要思想不滑坡,办法总比困难多。

不懂、不敢、不信,怎么办

俗话说:姿势不对,白白受累。之前,基金公司与基民(基金购买者)缺乏纽带,完全被连接两者的银行、网站、基金超市等代销渠道隔开,以至于,基金有流量、有销售,没感知、没认知。

就像交银施罗德零售理财部总经理张驰说的:更多时候,客户来自什么地区,年龄多大,家庭情况如何,有什么资产配置要求,对投资行业变化有怎样的反应,统统不知道。基金只能群发高大上的资讯,单方面做自以为是的投资者教育,上帝视角,不接地气。

结果是,基民们对基金不懂、不敢、不信,把基金当股票来炒,追涨杀跌,让基金经理们被动地加仓、减仓,频繁交易,白白消耗了到手的盈利,因此,基金很难像国外同行那样聚集优势资金,重点突破,博取高收益,最终,基民、基金都很难赚到大钱。

为此,基金才越发渴望明确基民的心智。“过去,没有好的模式和方法,但现在,互联网大咖集聚了用户、沉淀了数据、优化了技术,基金对基民的心智诉求都不再是问题。”蚂蚁财富事业群基金运营总监梁景瑞解释道。

没错,对基金而言,当互联网以不可想象的速度和密度涌来时,与其看不起、看不懂地对抗,倒不如顺势而为、乘势而上地拥抱,毕竟,如今,互联网大拿们在技术、数据、用户上,已经具备充分的溢出效应,足以开放、普惠,此时,只要传统玩家们握住它的赋能之手,就能获得互联网的基因,再无转型焦虑。

说人话,搞科普,做互动,怎么玩

既然管理大师彼得·德鲁克说:“企业的使命是创造并留住客户”。那么,基金就该借支付宝、蚂蚁金服,拿出更接地气的体验,去占领投资人的心智思维,要知道,体验是一种可训练的能力,一旦达成,就再也退不回去,这正是互联网的“豌豆公主效应”。

就像华夏基金副总经理李一梅所说:借助支付宝和蚂蚁金服,华夏终于了解到基民的痛点、痒点、甜蜜点,从过往积累的7000多个知识点中,找到为基民服务的重点。更重要的是,华夏不再自以为是地讲故事,以基民的数据“画像”为依据,设定“投资大狮”的动漫形象做代言,以漫画、搞笑的方式言之有物,把投资者引导、产品内核融入抽奖,接地气,不浮夸,迅速打破了原来的套路、惯性。

于是,“俯身服务基民”,华夏基金财富号半年间粉丝增长30倍,投资人增长50%,更吸引到大量22-30岁的年轻基民,毕竟,掌握这群高潜力的年轻人,才是真的掌握了财富管理的未来。

而民生加银基金,把管理基金的基金经理推向财富号,不断与基民对话、互动,答疑解惑,还用游戏的方式,导入潜在客户对产品的兴趣,并切合实事推出不同的策划。结果,投资人对基金越来越信任,定投比例变高,持有期变长,少了突然的赎回,如此,基金的收益更有保障,它才能爆发有望。

可见,基金们在财富号上说人话,搞科普,做互动,从销售产品,到运营人心,夺得了投资人的连接权,如此,姿势用对,自然快活不累。

支付宝、蚂蚁金服,为什么

事实上,支付宝、蚂蚁金服这样为基金赋能给力,凭的,就是自己的规模,正如经济学家何帆所说:“规模不只是规模,规模本身就是能力”。毕竟,用户、算法、数据、技术积淀N年,支付宝、蚂蚁金服充分了解大众的行为特征,个人属性,前瞻力强,能看到商业交融、打破边界的机会。

因此,支付宝、蚂蚁金服就可以根据基金公司各自的特点做出产品客服、营销活动、热点跟踪,形成用户互动,之后,再通过月报、金融工具、答疑服务、收益解读,让用户不断深化对产品的理解,形成极强的粘性。而这个粘性不仅让基金获利,也让支付宝获得聚合场景的新机会,更高频的打开,更多的使用时长,获得商业本质上的优势——占据人的时间。

这样一来,支付宝、蚂蚁金服成就“深度”的比较优势,在垂直细分领域,形成深入的连接力。与之对比,微信虽在线下有许多碎片化的小额支付,不乏“广度”,但在基金等纵深行业,无法形成有深度的服务,如此,支付宝、蚂蚁金服就获得了竞争的“硬度”,桃李不言,下自成蹊。

照此发展,支付宝、蚂蚁金服就能成为新一代的互联网基础设施。如著名投资人林利军所说:“新一代基础设施一旦建成,就会让行业集中度大幅度提高。”它们的神助攻让基金巨变,“创新懂服务,协作不颠覆”深入人心,也将带动保险等其他金融玩家加入,由此,支付宝、蚂蚁金服就能进入“好者更好”的正循环,在生态打拼、联盟角逐中胜出。

无疑,这一切对支付宝、蚂蚁金服、基金公司,都是一场重塑、新生,新“英雄联盟”下,它们一起打野拿龙,就能共赢、共荣,毕竟,都是高能光环加持的大咖,只要思想不滑坡,办法总比困难多,不是吗?

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作者:小郝子 / 10年传媒经历,前商业杂志资深记者,一只互联网商业模式的思考喵……互联网的幸福就在这里。

2018-01-07

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世界金融中心华尔街有句名言:“不要和趋势作对,那是失败的开始,只有和趋势一致,才有利润滚滚而来。”

最近,为确定未来趋势,著名投资分析公司CBInsights组织华尔街投资经理从全球64家大企业中票选“最值得投资的企业”,最终,阿里巴巴胜出,成为“最值得投资并长线持有十年的公司”。

为公平起见,本次评选在全球范围内挑选了64家各个领域的最热门公司,既包括苹果、谷歌、特斯拉等互联网新贵,也有德国大众、高盛、IBM等传统巨头,以及阿里巴巴、腾讯、百度等中国公司,同时,采用类似NBA季后赛的对决模式,阿里巴巴一路战胜诺华制药、迪斯尼、特斯拉和苹果,并在1月5日的最终投票轮中击败亚马逊赢得总冠军。

联想不久前,美国财政部领衔“外国投资委员会”刚否决蚂蚁金服对全球转账平台“速汇金”的收购,相比美国官方对中国及中国公司的防范,华尔街更懂为“趋势”打Call,这既是投资经理们对中国经济的看好,更是一种象征——以阿里为代表的中国互联网经济开始被广泛地认可。

没错,阿里和无数互联网企业,从最初的颠覆与革命走向偌大的融合与包容,让整个社会逐步走向融合经济。这就是马云说的“互联网从无到有,从有到无(无所不在)”。此时,谁整合的范畴更广,生态体系更大,竞争的维度更高,谁就代表未来的趋势,大势所趋下,顺势而为者,事半功倍,利益不缺,华尔街投资人最懂的就是这个。

所以,在这样的视野与定义下,阿里已经不是一家普通的电商公司,也不是普通的商业企业,而是具有全球影响力的融合经济代表。毕竟,按照华尔街传统分析,“市盈率”代表“值(即刻价值)”,“市梦率”代表“势(未来势能)”,阿里势、值不缺,有当下,有未来,自然成为时代的先锋,趋势的楷模。

值:新零售再爆发

就像阿里巴巴首席战略官曾鸣所说:“只要一家企业具备网络协同和数据智能这两种发展动力,它就会像黑洞一样吸收周边资源,越长越大,不可逆转。“阿里十多年数据、技术、商业经验的积累、协同,让它越发显现这样的”黑洞效应“,使其主营业务收入坚挺,并保持高速增长。

最新一季度财报显示,阿里来自核心的电子商务营收为人民币464.62亿元,同比增长63%。在此基础上,不按美国通用会计准则计算,季度净利润达220.89亿元,同比增长71%,业绩霸气侧漏。

而更重要的是,2017年成为阿里定义的新零售元年,打通线上线下“次元壁”,将带来电商收入更大爆发。

一方面,旗下“盒马鲜生”在上海完成吃、逛、买的新零售实验,其模式迅速被复制到北京、杭州等地,数十家店面加速开启,部分店面快速获得盈利。如此,阿里用户体验更丰富,心智思维被占领,有了高频率购买的欲望和冲动,阿里的营收必然还会水涨船高。

另一方面,阿里加紧对线下商业实体的收购,抢占新零售“跑道”。比如,28.8亿美元入股高鑫零售,拿下大润发、欧尚超市,为其新零售改造提供试验田,控制渠道、掌握供应链。在此基础上,阿里再利用大数据功底、技术商业经验,围绕线下用户做文章,结合具体商户服务,定义更多细分的消费场景,改进店面选址、装修、选品、陈列等,最终撮合交易,博得更多交易分成,也是不在话下。

由此,用户心智、商业渠道、供应链越发玩得顺手,阿里巴巴CEO张勇口中的“人(消费者)、货(货品)、场(消费场景)商业要素的重构”才能完成。

一句话,先让盒马跑出来,立身、立命、立格局,再有料、有品、有质地投资赋能传统零售,这样,新零售不再是简单的物理汇聚,而是要发生化学反应的激烈爆发,如此,阿里就能在收入上威福自操,宸衷独断,价值不缺。

势:定义未来

马云曾说:在身强力壮的时候生孩子。总之,就是“预则立”,抢先定义未来,才能运营未来,执掌未来。

就比如之前,为了给电商交易做担保,成立支付宝,如今已经扩展成包含芝麻信用、网商银行、蚂蚁财富等分枝的蚂蚁金服集团,其线下移动支付已经渗透到零售、公交、医疗等领域,并拥有市场绝对第一的身份,且增速是财付通的2倍;同时,它投资赋能印度、泰国等东南亚同行,进入国际市场……按照阿里公开的文件,蚂蚁金服净利润已达数十亿元/年,步入成熟期。

与之类似,阿里云连续8个季度100%以上增长后,成为云计算市场世界三强,最近一季度的营收也已接近30亿元。它不仅为政企IT系统提供“水电煤”接入,更将人工智能与行业特征结合,解决痛点,比如,其“城市大脑”,通过对红绿灯的调节,减少杭州15%以上的交通拥堵,同时,它还进入国际市场,帮助当地的企业上云,成为其互联网基础设施……如今,阿里云正处于高速成长期。

而成立不久的菜鸟网络,则联合线下物流企业,定义行业标准,协同各家数据流,自建仓库,承包“苦活累活”,让自动化水平最大化,仅自动分拣、批次精分等流程,效率就比人工三班倒提升1.5倍以上;订单错投误差更从5%以上降低到十万分之一;次日达覆盖全国上千个区县……当然,它还处于发展期。

此外,还处于萌芽期的阿里大文娱板块,包含了影视、体育、游戏、视频、媒体等业态,它们将包揽中产崛起后的精神消费领域。

如此种种,不难看出,有萌芽、有发展,有成长、有成熟,阿里在各个不同领域里定义未来,也践行着它的“履带战略”——每一极轮动向前,都不缺继任者。由此,阿里战车得以一直滚滚向前,形成梯队势能、有机作战。这样,它才能适应数字经济变化无常的环境,覆盖更广,落地更深,从一个胜利走向另一个胜利。

没错,有着可以想象的未来,就是最大的幸事。

其实,无论是新零售落地生根,还是阿里其他板块轮动的未来,现有的一切,已是最好的安排。只是如今,拿下全球第一,阿里从“过去的仰攻”变成“现在的俯冲”,它又将如何“拥抱变化”,发展进化,这更值得我们进一步探究,不是吗?

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作者:小郝子 / 10年传媒经历,前商业杂志资深记者,一只互联网商业模式的思考喵……互联网的幸福就在这里。

2017-12-28

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12月27日下午,杭州地铁宣布,乘客只需在支付宝内领取“杭州地铁乘车码”,就可以在杭州所有地铁站直接扫二维码入闸乘车,无需再购买实体地铁票或使用公交卡。与之类似,上海地铁也已经完成闸机的改造,预计明年初支持刷手机二维码进站,其后,还有武汉地铁、郑州地铁、北京地铁……

而杭州、武汉公交的上万辆巴士,也已经完成改造,更早支持扫支付宝乘车,同时,天津、青岛、嘉兴等地的公交系统也在加速改造,争相进入移动支付时代。

没错,自打车支付大战后,支付宝再放大招,帮助全国公交、地铁系统开启移动支付,还补贴票价、设立免费乘车日,就是要“干掉人们最后带零钱的理由”,让他们只拿一部手机出门,进而再造公交、地铁的出行体验。

用美联储前主席格林斯潘的话说,这“将过去的经验,应用于现在,就是创新的机会。”

的确,此前支付宝缺乏社交基因,却强做社交,结果并不理想。反倒是后来,放弃社交,专注于移动互联网场景——比如结合游戏、公益的“蚂蚁森林” 爆红,“城市服务”下的医疗、社保等公共服务被拓展,保险、理财、校园服务应用变丰富……由此大幅提高了用户的使用时长和频次,相对微信支付而言,支付宝用“多功能”VS“高频率”,它和母集团蚂蚁金服活出了自己的理想主义。

在小郝子看来,这一切正如《三体》中所说:超维布局,降维打击。毕竟移动互联网当道,过去的“入口第一”已让位于“习惯至上”,以往的“路径依赖”则不敌“场景优先”,所以,切入衣、食、住、行中“行”的各种场景,赋能给力,解决行业顽疾,形成“有温度”的应用,那才是支付宝、蚂蚁金服走心的生机所在。

要知道,技术驱动的商业变革中,开放者赢,因为只有这样,才能“因势利导,静水流深”,成就“重剑无锋,大巧不工”的大格局。

0.3秒背后的故事

“被迫去换零钱,公交卡易丢失,没法补办,卡里的钱找不回来,这是人们乘坐公交、地铁最多的吐槽。”杭州市民卡有限公司董事长徐晓解释道。可是,公交、地铁公司同样也有自己的烦恼:海量零钱难以处理,费工、费时、费力。

就像广州公交公司,平均每天车钱箱里有375万元零钱要处理,多数是1元,还有很多1角、5角,港币、澳币,甚至有假币、游戏币。面对成吨零钱,该公司每天需要花费数百人运输、清点、核计、记录,然后,求银行“收留”它们,但因存零业务工作量太大、耗时过长、带不来收益,银行纷纷给公交公司设定限额,不愿意多办这类业务。

“而从支付宝的实践来看,采用二维码支付,可以让公交减少20%的零钱,让地铁减少50%的零钱。”蚂蚁金服“城市服务”总经理刘晓捷告诉小郝子,现在,全国每天公交客运2.4亿人次,地铁客运6000万人次,0.3秒刷码乘车后,会有怎样的人力节省、工时减少,可想而知。

按照刘晓捷的说法,早在3年前,蚂蚁金服就在向公交、地铁这种小额、高频的移动支付场景切入。当时最大的困难,是隧道、地下、边远地区网络信号不稳定,为此,蚂蚁金服曾尝试用手机NFC(近场通信)支付解决,但因为手机制造商、运营商、支付机构利益难统一,设备兼容性差,所以不得不放弃相关实验。

直到2015年底,大众的二维码支付习惯养成,蚂蚁金服开始新探索,开发收费闸机、手机“双离线”的二维码支付技术,并保证用时不超过0.3秒,防止入口拥挤。在此基础上,支付宝设计出“电子公交卡”,将传统公交卡虚拟化,进而提升公交、地铁收银入账效率,让它们“轻松几秒钟,烦恼去无踪”。

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​更重要的是,移动支付下,地铁、公交从过去的“收钱不认人”变成“收钱又认人”,进而建立起用户账户体系,做数据分析,提供更精准的推荐、定向优惠,用新营销创收,由此减少对车体广告,财政补贴的依赖,玩出了不一样的烟火。

这样一来,出行的产业链打通,价值链重构,流程创新,全新的运营系统易执行、可复制、可延展,蚂蚁金服与公交、地铁大大们一起愉快地玩耍,自然“几年修得同船渡,以后更能神同步。”

神助攻,为什么

如此种种,蚂蚁金服为传统出行机构不断打出“神助攻”,走向“创新不替代,协作不颠覆”,它意味着,这家巨头已经走出之前的迷茫,开始有了更加谨慎的边界意识,并以此重塑客户关系、用户关系,换取“力出一孔,利出一孔”的新格局。就像著名咨询公司尼尔森最新报告所说:事实上,线上与线下的关系,互补远胜于竞争。

例如,公交、地铁的支付宝扫码闸机要改造,成本很高,蚂蚁金服就自筹资金或联合产业投资,帮传统机构加速改造;同时,它还为公交、地铁机构提供便捷的支付宝接入,直接实现电子公交卡功能;而针对北京、上海等机构做自有App电子公交卡,蚂蚁金服就提供底层技术和解决方案。

此外,蚂蚁金服还联合阿里系其他友军,让高德地图、阿里云城市大脑一起赋能给力,汇总交通大数据分析,帮助公交、地铁公司开辟新线路,优化老线路,改进班次间隔,减少上下班拥堵……

如此,蚂蚁金服不仅粘住公交、地铁机构,建立起出行领域的“英雄联盟”,还优化了体验,让新老用户更加依赖支付宝。杭州公交的数据显示,高峰时一天的移动支付笔数达到100万笔,其中有70万笔来自支付宝用户;今年11月,旅游潮退去后,因为支付宝带来近10%的客流增长,首次出现环比客流未减少。可见,蚂蚁金服和传统出行机构正由共生、共营,走向共赢、共荣。

在小郝子眼中,这才是蚂蚁金服、支付宝应有的战略。毕竟,移动支付回归商业价值的竞争,按照管理大师迈克尔·波特的定义,过去那些价格战手段,不过是经营效益的竞争,很快就会触及发展的边界;而真正高段位的竞争,是战略竞争——启用新定位,解锁新模式,以不同的运营,创造出独特的价值。

由此,拿下出行大场景,支付宝有了移动支付无处不在的“广度”,也不乏从支付到生活服务的“深度”,更衍生出高频使用的“硬度”,面对微信支付的竞争,它才真的“见面不怂,拔刀能干”。之后,就像美国二战将领乔治·巴顿所说:“战斗会逼出伟大,剔除渺小。”

一句话:线下做实,线上做势,支付宝做出行,让所有小伙伴得利,就能成功且持久,最终,大家一起运营走心,实力走****,就能跨越过泥沼,飞跃过沧桑。未来究竟如何,时间不欺人,让我们拭目以待。

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作者:小郝子 / 10年传媒经历,前商业杂志资深记者,一只互联网商业模式的思考喵……互联网的幸福就在这里。

2017-12-14

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​口香糖一年销量降15%,因为人们不再去超市收银台排队;方便面一年少卖9亿包,因为人们有美团、饿了么解决饥渴;那么“当水果、蔬菜、肉蛋奶29分钟内就送到家,现吃现买,还要冰箱做什么?”天天果园创始人王伟这样告诉小郝子。

天天果园12.12(双12)当天,上海地区订单同比大增305%,其中,今年4月开始测试的“29分钟达”订单占比超过43%,准时率达96.8%;相应的,品类SKU数也同比增加了500%。

按王伟描述,2015年,天天果园开始探索线上线下融合的“新路径”,这次双12,是它品类拓展、线上线下布局、体验升级的一次“峰值测试”;至此,天天果园“跨过了‘质变’的临界点”。这个“临界点”,天天果园内部称之为“29分钟模式”。

“29分钟模式”并非简单的配送速度升级,它和目前业内主流的次日达、当日达甚至一日N送,有本质区别:即对需求的响应和处理,从“批量、定时模式”升级到“实时模式”。

能否做到“实时”,将成为生鲜玩家把生意做强做大的必答题。毕竟,生鲜电商发展的十年里,一直困扰它们的,就是“高频行业里的低频生意”这一难题。

一切源于消费者最本质的需求——人们渴望生鲜,具有即时、随性的原生特征。虽然一日三餐是刚性需求,但每次吃什么、怎么吃会因为朋友推荐、线下推广、身体和心理等因素随时变化,晚上与中午不同,明天与今天不同,甚至中午12点与上午11点都不一样。所以,随心所欲地想吃就能吃到,才是真满足。就像互联网预言家凯文·凯利在《必然》说的:这是人们原生的即时性需求,他们愿意为之付费。

而在过去,运营的难,限制了食欲的“想象力”。因为菜场、超市、一般电商在品类、保鲜手段、极速快递等方面能力受限,人们吃什么,怎么吃,都只能看它们的“脸色”,对生鲜最真实的需求被抑制,大家只能在陈旧的三观下无奈地生活,无法解放天性。

“一日三送,不行,两小时送达,不行,只有将所求与所得的时间缩短到半小时以内,够快、够鲜,生鲜的供求才发生本质的变化,人们在吃的问题上,颠覆三观,才是真正放飞自我。”王伟解释到,这是他在生鲜行业滚打9年的总结。

但要做到这点,就必须像天天果园这样,打造“柔性”的极速供应链,有丰富且高品质的生鲜品类,由此,积聚力量,一针捅破天,占领消费者的心智思维,从而再联合线上线下诸多场景,实现横向扩张,卷入并粘住消费者。

这就像科幻小说《三体》里说的“升维布局,降维打击,定义胜局”。无疑,生鲜的未来已来,只是尚未流行。

29分钟,凭什么?

管理大师彼得·德鲁克说:“预见未来的最好方式,就是把它快速地做出来。”但要在生鲜领域实现29分钟新标准,更需要经验的积累,资源的布局,运营的突破,靠的是商业的内功修为。

看数据,互联网+零售,目前总量3.88万亿,每年成长高于30%,并已逐个击破零售品类,从服装、3C到食品、家居、母婴,可至今,生鲜线上销售还不足千亿,线下数万亿市场杂、乱、旧,缺乏变革,就连京东等巨头的投资人徐新都说:生鲜是零售业最后的堡垒。

然而9年前,天天果园创立之初,就凭进口水果的选品、渠道优势,在上海的各大商务区开店,提供新鲜水果、果汁,满足中高端白领的需求。后来互联网、移动互联网兴起,它又顺势而为,以高品质、快配送“立信、立身”,在生鲜电商市场站稳脚跟。

在这个过程中,天天果园拿下著名的“佳沛”奇异果全球7-10%销量,吃下美国加州樱桃对中国的一半出口份额,搞定国内外著名的瓜果品牌,丰富肉、蛋、奶、海鲜等品类……同时,王伟也逐渐总结出:大众对生鲜的需求,其实是即时的、冲动的。

那时,对天天果园来说,有积累、有布局,零售三大关键点:占领用户心智、控制渠道、掌握供应链,它都玩得手到擒来,要进阶,就得按照用户本质的需求,深度打磨供应链体系,在上海这样的一线城市,玩转29分钟送达,以此,贯通线上线下的新零售,获得运营突破,撮合各种“吃”场景的碎片化交易。

为此,2014年开始,天天果园在上海广泛开店,深入社区、商圈,短暂试错后,关停业绩不佳的店铺,或转为“过渡性”的前置仓,做强业绩优异的店面。之后,总结经验,结合其入股的“城市超市”,分析短距物流路线、时效、人员配置、货品搭配等,快速选址、复制调拨点。于是,当上海的运营颗粒度精细到1.5公里半径内的小区域,2小时送达,就变为29分钟内送达。

由此,消费者在“吃”上活出理想主义,自然对天天果园越来越依赖,它就有了本地化服务的厚度与深度,从运营流量变成了运营用户,进而解锁新姿势,开创新模式。如果说,生鲜新零售的上半场,资本是淘汰赛的关键,那么,下半场,这种运营就是晋级赛的胜负手。

29分钟,重构什么

的确,生鲜新零售,正从要素储备期,走向大规模落地,高级玩家们必须走出孤立的布局,以商业生态的名义重构人(消费者)、货(货品)、场(消费场景)的关系,就像这29分钟送达,定义未来者,才能执掌未来。

目前看,阿里合集团之力打造盒马鲜生,打磨线下商超体验,服务3公里人群的生鲜需求;腾讯、京东携手永辉超市,钻营社区市场,布局全国。但在王伟看来,在本地细分市场里,即便一日三送,将配送时间从2小时做到1小时,依旧“鸡肋”,无法真正满足消费升级下的生鲜的“高感性、高即时性需求”,而29分钟内配送一次到位,这才符合“右脑经济”的懂人性、善激发。

在该过程中,拣货、打包流程,从半小时缩短到5分钟,产生更多中转、调拨,绝对是颗粒度极细的供应链管理。比如仓库备货的品类,要根据中饭、晚饭、下午茶等不同时间做调整,要根据不同社区人群对生鲜的偏好做配给,还要将剩余货品在晚间打折、清仓、报损……这样做库存计划,频率从24小时变为半小时,IT技术、运营流程、配送人、商品等需要高度协同,不断磨合、优化。

没有1500万自有APP用户的即时配送,天天果园也不可能磨练出这样的供应链。但当它越来越成熟,前者就可以像亚马逊那样,把优质的内部功能开放出来,赋能给更多生鲜品牌,让它们绕过超市、卖场,直接触达消费者,做大新渠道。如此,天天果园获得更多生鲜品牌加持,品类也越发丰富。

有了这些基础,冰箱歇菜,消费者的真需求被释放,把天天果园当作认同感泉涌,归属感尿崩,幸福感爆棚的生鲜胜地,由此,它的线上优势就能与线下社区店、城市超市等多种场景相辅相成,彼此成就,更深刻地占据消费者的心智思维,从而形成马太效应的“好者更好”。

不错,生鲜新零售,互联网巨头们都志在必得,大力地投人、投钱、投资源,但在移动互联网的碎片化生活下,在线上线下联通依旧粗放时,天天果园凭借这人货场的重构,不缺能力、不乏势力,并不落后于巨头。别忘了,生鲜数万亿市场,有些变革的,还不足千亿,大蛋糕还没裱花上桌,更别妄论如何划分。未来,比拼的,是深度的运营力,高能者自然跋涉出泥沼,飞跃过沧桑。

在小郝子看来,如今的生鲜行当里,“要么愁眉苦脸等天亮,要么傍上大腿赚大钱”,这是弱者的无奈。对强者来说,就该定义未来、运营未来、执掌未来。一句话:只要思想不滑坡,办法总比困难多,不是么?

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作者:小郝子 / 10年传媒经历,前商业杂志资深记者,一只互联网商业模式的思考喵……互联网的幸福就在这里。

2017-12-09

俗话说:这个时代的年轻人不是血淋淋地与现实对抗,而是丧丧地向世界撒娇。而这所有的丧,都将被买买买治愈。于是,就有了消费力炸裂的“双11”、“双12”。

所以口碑CEO范驰才说:今年双12,口碑不仅请TFBOYS代言,刷屏造势,还要发放5000万营销券,为商家增加1000万笔生意,2000万会员。当天,消费者用口碑APP或支付宝在商店里消费,将享受商家给出的双12优惠,最高5折,而下载口碑APP的用户,还能享受一次折上5折(封顶25元)……一句话:全情投入,任性、可以,很强势。

可即便有高折扣要求,依然有100多万商家主动参与口碑的双12大战,其中不乏海底捞、肯德基、星巴克、家乐福等大牌。有它们压阵,双12,剁手党才会动力不减,热情爆燃。

其实,在此以前,这些大牌与互联网企业的合作,总不是那么爽利,它们就怕赔本赚吆喝,最后还给他人做了嫁衣,毕竟,在商言商,利字当头。但如今,有利可图,它们自然积极主动。

一切源于口碑内部总结的“识别、管理、运营”,在这六字下,口碑帮商家打通线上线下关节,协作不胁迫,创新帮突破。如此,它们不再赔本赚吆喝,能将利益做大,业务做强,就愿意主动参与合作。

而在这一过程中,口碑与支付宝相互支撑、相辅相成,前者帮后者拓展、稳固使用场景,粘住用户,积聚数据;后者集合集团之力,为前者提供数据分析、用户画像;两者形成合力,同时,口碑也厚积薄发,发展自己的产业链体系,由此,自成商业生态,体现出独立平台的价值。

没错,世界是平的,中国经济线上、线下的二元鸿沟,正被数字科技浪潮所弥合。而对口碑、支付宝、商家来说,三者相辅相成,共营、共创,才能顺应国人消费升级,达成《消费社会》所说“满足人们不断被刺激出的欲望”。这样,它们与消费者就能一起活出自己的理想主义。

不再赔本赚吆喝

正如经济学家张维迎解读:“市场的逻辑是,要想得到幸福,首先必须使别人幸福。”所以,只有帮商家解决了对接消费者的痛点、槽点、难点,建立有识别、好管理、能运营的一套机制,口碑才能让商家消除“赔本赚吆喝”的担忧,真心地合作,寻求共生、共营、共赢之路。

之前,范驰在一个新疆饭馆吃饭,老板告诉他:20张餐桌,每天总有5张空着,期望通过口碑线上引流,把这5张台子坐满。而范驰却回答:如果为了引来5桌人,盲目投入营销,很可能增加了营收,但利润却比原先15桌人时更低,因为餐厅经营的就是周围3-5公里的消费者,所以更应该经营好原有的15桌人,用针对性的优惠,提高他们的用餐频次、提升他们消费的客单价。

这才是线下商家运营用户的关键,此时,做好线下流量的识别、管理,成本远低于线上的烧钱换流量,餐厅、超市、咖啡馆、便利店们真正要解决的,是技术上的赋能,数据上的给力,口碑、支付宝要做的,就是打好这样的“神助攻”。

举个栗子,海底捞做得再好,5公里以外的消费者也很难去吃,他们只会就近解决自己的火锅需求,这就是线下流量的消费特点,线上5元、10元的优惠很难拉动他们。所以,口碑为它做线下到店扫码优惠,让消费者到店后扫码领优惠。同时,基于其用户画像、支付宝交易数据,若他平时客单价80元,口碑就发送一张满100减5元的优惠券,提升客单价,进而帮海底捞增加营收、利润。

借助这样的方式,海底捞等商家的营收提升超过20%,打破了“广告费有一半被浪费”的魔咒,享受到梅特卡夫定律——平台的价值与用户数的平方成正比。

如此,一套有识别、好管理、能运营的机制成型,技术赋能、数据给力下,商家们互联网思维再酝酿,数字化生存有依靠,自然愿意与口碑、支付宝共建“英雄联盟”,以“共营、共生”,换“共赢、共荣”,一起跨越过泥沼,飞跃过沧桑。

口碑、支付宝,聚变与裂变

无疑,正是有了商家的支持,口碑成立两年,便将日交易量做到3000万笔,让2亿用户买买买。而这一切更少不了支付宝的力顶,没有它实名认证的用户体系、交易数据、技术沉淀,口碑不可能获得“核聚变”一样的高爆发,更不可能与商家形成多维、融合、高度协同的“经济体”生态,走向独立发展的“核裂变”。

要知道,支付是执掌一切商业闭环的“把手”,只有消费者用支付“投票”了,他相关的数据才真实体现个人偏好、消费水平等要素,有此基础,数据再与支付宝实名认证的用户体系结合,推动识别、管理、运营,就更能让商家解锁新姿势,玩出新模式。

就比如,今年,口碑与海底捞针对大学生,精准提供6.9折优惠。有支付宝实名认证打底,海底捞无须麻烦地验证学生身份,直接折后收款,方便、巧妙地拿下了未来消费主力;而肯德基则与口碑一起,通过实名认证和偏好分析,引导更多忠粉到线下店办生日聚会,吃生日套餐,仅在去年双12,就有5%的支付宝生日咖,光顾肯德基。这就是口碑、支付宝合力的价值。

不言而喻,随着口碑的做大,它越来越像支付宝“榕树”下的分枝,触地扎根、生长成干,发展出自己的小生态,自成一脉。所以,它必然复制阿里巴巴旗下菜鸟物流、阿里云的商业路径,依托于支付宝,又独立拓展自己的商业体系,以此加快信息流动、有效整合资源,打破“创新者窘境”。就像美联储前主席格林斯潘说的:“去历史里找经验,把经验应用与未来,这就是机会。”

由此,今年双12,口碑才力推自己的独立App,抢占移动互联网入口,目的,是要构建自己的会员体系,给消费者提供更精准的折扣,为商户提供更多“有识别、好管理、能运营”的新机制,从而,方法用对,快活不累。

小郝子相信,口碑、支付宝的“裂变”与“聚变”下,商家的价值链被更好地解构、重构,它们将晋升为产业标准的制定者,坐稳新零售“权力的王座”。

最终,口碑、支付宝、商家一起见时、见势、见人心,成就《瓦尔登湖》中描写的:“我在天空垂钓,钓一池晶莹剔透的繁星”,而消费者就是那繁星。至于双12,它注定成为验证这一切的试验场。

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作者:小郝子 / 10年传媒经历,前商业杂志资深记者,一只互联网商业模式的思考喵……互联网的幸福就在这里。

2017-12-02

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经常有人问马云:“每天让你睡不着的,担心的是什么?”马云给出的答案是“人”,因为是“人”决定了公司的成败。在他看来,阿里人必须让阿里变得越来越“温暖、人性”,否则,它就会失去杭州湖畔花园创立时的“初心”,变得危险。

为此,马云宣布成立“阿里巴巴脱贫基金”,他为主席,36个阿里合伙人齐聚,确立脱贫为战略性新业务,并在未来5年内,投入100亿元,阿里巴巴CEO张勇,蚂蚁金服董事长彭蕾等业务负责人,各自领命不同的扶贫领域,背上脱贫“KPI”,公示具体措施,接受严格的考核……

一句话:作为有数亿用户的“国民企业”,阿里必须更有温度,与国家“全面脱贫”的趋势结合在一起,这一次,帮脱贫,阿里是认真的。

这就像美国管理大师明茨伯格所说:大型企业的决策、做法,在产生经济效应的同时,也产生社会效应,两者有割不断的联系,这是不可避免的。如果身处重要位置的人对此缺乏认知,不能扭转组织中非人性主义和功利主义的趋势,企业必将陨落。

没错,像阿里、腾讯、百度这样的互联网巨头,沉淀了大量的技术和数据,获得了非凡的财富和资源,这让它们头顶高能光环,成为国民企业。但必须明确的是,它们获得的一切,是顺应时代的伟大成就,取之于民,更要用之于民,就像《蜘蛛侠》里总结的“能力越大,担当越大”。所以,要在商业上“正确地做事”,更要在社会公益上“做正确的事”,同时,企业里也要人同此心,心同此理。

而在小郝子看来,大家的共识是,助人脱贫,关键是“授人以渔”,但更关键的是,企业要发挥自己的优势,因势利导,静水流深。就像阿里,它与经济生活联系最紧密,其村淘点已覆盖中国29省700县(包括178个国家级贫困县和147个省级贫困县)近3万个村,正可以此为支撑,先用技术解决信息、思维的贫困,再用数据化解资金、运营的难题。

如此,“一顿操作猛如虎,一看结果不再苦”,这才是阿里实现“新时代、新担当”的重剑无锋、大巧不工。

让贫穷不再限制想象力

阿里巴巴董事局副主席蔡崇信公布脱贫计划时说,现在,有人自嘲“贫穷限制了我的想象力”,然而,现实的确如此。

几年前,曾有学者利用诺贝尔奖得主阿马蒂亚·森的“权利方法”分析贫困成因,得出了“信息贫困”理论。该理论认为:在信息时代,越贫困的人,获得的信息越少,掌握的信息价值越低。因为他们被生存的重压拖累,信息通路的闭塞,与互联网世界层出不穷的新产品、新服务、新模式相距甚远,只能在自身生活的漩涡中打转,以至于成为阶层固化的牺牲品。

所以说,扶贫是要扶人,而扶人先要扶智。这样,信息对称,思维开化,脱贫有想法,那些贫困的丧,就可以被各种想象力拯救。

对阿里来说,农村淘宝业务已落地178个国家级贫困县和147个省级贫困县,上万“村小二”和“淘帮手”正可以协助当地群众,通过“兴农扶贫”模式、电商渠道,把贫困地区的优质产品卖出去,卖出好价钱,从而帮贫困地区创收、增值。

比如,新疆阿克苏地区,地理条件好,苹果甜度高、口感爽脆。当地村小二就帮果农使用现代化设备,实现标准化种植,并基于重量、果径、坏心率、糖度值等,将阿克苏苹果分为22种,一分钱一分货地差异定价,然后,借助村淘和天猫平台销售,给果农更好的收益,最后,将销售数据反馈给果农,反向提高种植效率。这样,给思路,给办法,给销路,阿里就打磨出“农产品精准扶贫”模式。

截止去年,全国数百个国家级贫困县“登陆”阿里零售平台,活跃卖家超33万,共完成销售292亿元,有280多个贫困县销售超1000万元,其中40多个贫困县销售过亿。而在村淘的帮助下,120多个贫困县还打造出320多个农业品牌。

正如马云所说:农村脱贫,关键是解决土地上的东西,怎么种、怎么卖、卖给谁更有效率。如此,绿水青山必然成为金山、银山,全面脱贫自然加速快进。

让资金不再限制行动力

当然,只有思路、办法还不够,新时代的“想象力”之外,还需要有彪悍的行动力。但俗话说:“一分钱难倒英雄汉”,所以,对贫困人群来说,资金是其“识变、应变”,转化为“改变”的关键要素,有了它的支持,他们才能真正活出自己的理想主义。

而如今,金融科技的发展,正好能解决贫困者的资金难题。一方面,它通过技术手段,降低金融服务成本,拓建金融服务范围;另一方面,它借技术进步获得丰富的数据内容,可以更好地评估低收入人群的风险。由此,它就能实现诺贝尔奖得主罗伯特·席勒所说:“现代金融不是为了赚钱而赚钱,它的存在,是为了帮助实现社会的目标。”

就像蚂蚁金服与中合农信开展的农村综合金融服务,它不仅覆盖了98%的国家级贫困县,更借金融科技,解决农村金融运营成本高、信息不对称、收入难核实等长期难题。

毕竟,贫困县2800万活跃用户在阿里消费2074亿元,积累了海量的数据,可以为蚂蚁所用;而中合农信长期经营农村贷款,线下数据丰富;此外,当地村淘点村小二、淘帮手对村民状况也了如指掌……如此,统筹、梳理、分析下,数据即信用,信用即金融,有温度的农村金融就变得精准、可以,很强势。

例如,湖南平江县50岁的艾煌兮“因病致贫”,他和妻子就通过支付宝获得中和农信与蚂蚁金服联合提供的3万元贷款,病愈后,买到新车,做大生意,一家人的生活因此获得转机。

而同县39岁的王建新和丈夫,2016年贷款5万元购买蛇蛋,养蛇卖毒液。今年还完这笔钱,其信用额度增加到10万元。她打算再申请贷款,置办一套提取蛇毒液的设备。因为“1克毒液比1克黄金还贵”,致富盖房就靠它。

与之类似的案例还有很多。截至2017年9月底,蚂蚁金服已为6537万“三农”用户提供信用贷款服务,其中服务了213.4万家农村小微企业、农村个体工商户和农村种养殖户。

由此,可持续、可发展、可普惠的农村金融为脱贫致富打出神助攻,村民知之愈明,则行之愈笃;行之愈笃,则知之益明。于是,资金财富积累、循环,进入马太效应的“好者更好”,正所谓:脱贫,手段用对,事半功倍。

可见,资金给力,技术赋能,精准扶贫,阿里将借“脱贫”的战略级新业务,重新统筹集团所有的公益事业。正如美国管理大师迈克尔·波特说的:“如果公司能用他们选择核心业务的方法、框架来分析公益,他们就会发现,公益并不简单意味着成本、约束或慈善活动的需要,它其实是企业实现创新、提高竞争优势的潜在机会……这样的思维,在未来的竞争中将是决定成败的。”

小郝子相信,马云如今的种种操演,正是有基于此。其实,5年投入100亿元做脱贫,对阿里而言,真不算多,毕竟,这是顺应时代召唤,立命、立信、立格局的大事,以此获得群众、社会更广泛的信任、好感,市场、利润绝壁是手到擒来。

这样,阿里有商业有温度,阿里人“正确地做事”又“做正确的事”,马云还会睡不着吗?

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作者:小郝子 / 10年传媒经历,前商业杂志资深记者,一只互联网商业模式的思考喵……互联网的幸福就在这里。

2017-11-23

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​股神巴菲特的老搭档查理·芒格曾说:“财务报表是个好东西,但它并不能反应企业的全部。”所以,判断一家企业的好坏,功夫往往在报表外。于是,他常常“反过来想,总是反过来想。”但华尔街的投机客却被短视主义、短利主义洗脑,无法像大师那样“风物长宜放眼量”。

最近,唯品会第三季财报显示,当季净营收达153亿元人民币,同比增长27.6%;订单数同比增长23%,达到7400万。截止9月30日的一年内,活跃客户数超6000万人,人均消费额达643元,用户复购率达84.4%,复购用户销售占比95%……然而,在高成长“成绩单”公布后,唯品会却股价下滑。

有分析指出,唯品会净利润下降,运营支出增多,正是这一切的“罪魁祸首”。的确,“敲骨吸髓”的投机客看不见:它总运营费用占总净营收的比例从去年同期的21.2%下降至20.6%,规模经济效应依旧显著;更不管:净利润下降,是大量投入新业务,完善电商+金融+物流“三驾马车”的战略布局……

其实,唯品会如今种种,正是企业转型的必然经历,百度如此,网易如此,阿里、京东也有同样的经历。此时,唯品会在做的,不是愁眉苦脸等天亮,而是用现在的全情投入,博取未来的飞黄腾达。要知道,走微软等老牌“利润定乾坤”的路子,必然落后,像亚马逊颠覆性的“发展定江山”,才能突破“创新者的窘境”。

而在小郝子看来,唯品金融将承接唯品会“女王电商”的优势,更快引爆“女王金融”效应,用户买买买的爆发力,将给它燃燃燃的发展力,让唯品会用技术赢得新市场,用创新赢得新利润,在互联网的下半场,成就金融科技的第二波。

由此,唯品会将“母以子贵”,获得整体的竞争力,从而“跋涉出泥沼,飞跃过沧桑”。市场参与者若不能Get其中要点,出局便是早晚的事。

大杀器,凭什么

金融巨头高盛(GoldmanSachs)曾指明:“线上支付是通往金融科技各业务的关键之门。”完善相关创新,就能获得金融科技生态的“大杀器”。

理由很简单:消费者(用户)最初可能只在电商平台支付购物款,后来发现还可以很方便地将余额进行理财,再后来发现可以在“囊中羞涩”时,获得消费分期的便利,之后,又发现自己积累的信用评级还可以办理旅游分期,享有保险特惠等其他好处……

按中金公司分析师姚泽宇的说法:这一切就是“支付带来的叠加价值”,它形成信用、理财、保险、信贷等多种场景化服务,在为消费者便利的同时,也能引导商家更多地合作。

毫无疑问,唯品会作为电商平台,天然联系支付场景,每年,数千万忠粉贡献数百亿元的交易收入,产生海量的交易数据。如此,支付生数据,数据识需求,需求定场景,同时,数据见信用,信用立金融,于是,多方谋合下,成就出多样化、有温度的场景金融。这样一来,用户在生活中的某些环节、某些特定需求都被一一“唤醒”,自然顺畅地参与到唯品金融,不离不弃。

如今,蚂蚁金服、京东金融的成功,充分证明了这种金融科技的生态力,前者能站住,后者能站高,彪悍的模式,无需解释。就像一位业内大咖告诉小郝子的:“只要保持四个优势:用户量优势、数据优势、资金优势、技术优势,金融科技解锁各种新姿势、新模式,都是手到擒来。”

所以说,唯品金融需要通过补贴引导用户,建立新的使用习惯,将电商用户变为金融用户,如今,唯品会的自营支付占比已达到55%,唯品金融的用户数将突破2000万。同时,唯品金融也要引入技术人才,做好专业、深入的布局,拿出更多资金,做好场景化、多元化的运营,一切都需要大量的资本投入。

但就像《数字化生存》所说:“预见未来的最好办法,就是快速把它创造出来。”哪怕代价不菲,只要“在阳光灿烂的日子修屋顶”,凡事,预则立。

女王金融,怎样引爆

有人说,唯品金融是模仿蚂蚁金服和京东金融,小郝子实在不敢苟同。管理学中的确有“以对标方式实现超越”的说法,但“对标”绝不意味着照搬、照抄,而是找到差异化优势,先破后立,取得另类的爆发式成长。

之前,唯品会CFO杨东皓告诉小郝子:“唯品会80%以上的用户为女性,带来巨大的流量、数据优势,特别有利于开展消费分期。”

可以想见,女生“衣橱里总是少件衣服,换季时总是缺双鞋子”,购物欲望足,复购频次高,甚至,很多时候还为全家买买买……要知道,在确定“信用”的分析模型上,“高频次”远比“高金额”重要,就比如,两月买一个Coach包包的妹子,两年才买一Nikon镜头的汉子,显然,前者的收入水平更容易估算,信用打分更容易精准。

另外,女生上下班路途中,咖啡馆休闲时,饭后沙发上,临睡前大床上,花费大量时间“逛”唯品会,浏览、寻找、购物,各类行为数据充裕,此时,再从外部引入社交、搜索等数据,信用模型就有了更丰富的“内容”,可以不断进化,越发精准——知之愈明,则行之愈笃,行之愈笃,则知之益明。

由此,唯品金融的“唯品花”才能给众多“女王”提供消费分期(类似蚂蚁花呗、京东白条),唯品会2017年三季度财报显示,本季度唯品花活跃用户已达380万,同比增长146%,2017年唯品会11.11大促期间,仅开售3小时,使用唯品花支付的订单数就超过去年11.11唯品花支付订单总数。

而更重要的是,唯品金融的分期扩张了消费力,理财产品有喜人的收益,保险保障针对性强,“女王”们被粘在唯品会平台上,认同感泉涌,幸福感爆棚,消费热情高涨,结果,唯品会ARPU(每个用户的平均回报)因此提升了30-40%。如此,金融、电商彼此加持,相辅相成,协同造CP(伴侣),共振出成绩。

这一切就像管理大师迈克尔·波特所说:“找到商业价值链某些环节的优势,将其放大,就能形成企业的竞争优势。”如此,爆发有理,成长无虞。

所以,现在的唯品会,正在转型的当口,就像里尔克说的“挺住意味着一切”,因为那些杀不死她的,终将令她更强大,不是吗?

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作者:小郝子 / 10年传媒经历,前商业杂志资深记者,一只互联网商业模式的思考喵……互联网的幸福就在这里。